如何构建和增强中国卷烟工业企业核心竞争力
企业核心竞争力不是一种单一的能力，而是呈多维的、综合的能力，不同的行业由于竞争对手的差异，企业在确定自身核心竞争力的理解和表述上也各有侧重。但不论是“市场与用户决定论”，还是“创新论”，或是“企业文化论”，以及“成本论”，它们都并非相互排斥，而是具有极大的兼容性和许多共同点：
1、这些企业在长期市场竞争中正形成、保持和发展了自己的竞争优势，而这种优势可能是市场方面的，也可能是成本方面的；
2、这些企业一定是形成了自己的核心业务，而体现核心业务的核心产品又具有较高的市场占有率；
3、这些企业已经掌握或部分掌握了该行业的核心技术或关键技术，比竞争对手高出一筹，且普遍重视新产品的研究与开发，即有相当的创新能力；
4、这些企业对成本费用的控制都比较科学和有效，成本费用利润率一般都高于同行业的其它企业，即有较高的获利能力。
一、正确理解企业核心竞争力
“企业核心竞争力”这一概念最早见于1990年《哈佛商业评论》中“公司的核心竞争力”一文，作者是美国密执安商学院普拉哈拉德教授和伦敦商学院哈姆尔（亦有人译为默）教授，他们在文章中对“核心竞争力”是企业竞争优势的源泉作了精辟的描述和论证，并结论“就短期而言，公司的质量和性能决定了公司的竞争力；但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。”
何谓企业核心竞争力？一般认为，它是在企业经营过程中形成的，不易被竞争对手效仿的、且能带来超额利润的独特的能力。
我想特别指出的是：企业战略规划永远是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。之所以特别指出企业战略规划的能力，是因为目前的中国企业，尤其是国有企业（包括烟草工业企业）在国际竞争中处于弱势，究其真正的原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决，我们将难以形成真正的、健康的、持续的核心竞争力，比如红塔集团的现状就令人忧虑！
如果站在中国烟草行业发展的角度来审视，行业战略规划和实施是第一竞争力，或者说是最高层次的核心竞争力。只有这种战略竞争力已经形成，其它层次的核心竞争力则相对容易解决和形成。我们都知道，中国烟民是以烤烟型消费为主，而“两烟”生产的劳动力成本较低，这些原本的市场资源优势、劳动力成本优势、配方技术优势，都是明显的、绝对的“比较优势”，但因为行业的战略实施和调整尚未形成核心竞争力，因而，各种“比较优势”几乎全部丧失，甚至沦落为劣势，比如地区性市场封锁、制造成本普遍攀高、产品的生产和市场集中度很低等等。这种局面和状况假使还得不到有力地、有效地、尽快地改变，类似的“红塔现象”将可能还会重演。但这绝不是中国烟草行业愿意看到的！
二、如何构建和增强卷烟工业企业的核心竞争力
（一）制定和实施企业战略
企业核心竞争力是企业整体的资源，其构建是跨技术、跨部门的战略性行为，必须由企业的决策层来组织制定和实施。但由于烟草行业是国家“专营专卖”的管理体制，所以，企业战略必须服从行业的战略规划，尤其在组织结构调整、产品结构调整和市场资源调整的战略实施中，一定要服从全局的利益。在这个前提下，企业要全面、准确地分析市场未来（一般按三个阶段来分析和规划，即，1-3年的，3-6年的，6-10年的）发展趋势，寻找适合自身发展的未来商机，基本做到“三定位”，一是产品定位，比如，以什么档次的卷烟为主导产品，非主导产品的比例又如何适当地安排？以适应企业的生产要素和市场需求；二是市场定位，比如，以省内市场还是省外市场为主要市场？在确定目标市场的基础上，又如何根据定位的产品，进行市场细分，以确保产品适销对路，满足消费者的需求；三是企业定位，即在前两个定位的基础上，确定自身的战略地位，比如，企业规模是100万箱？还是介于50—60万箱之间？还比如，盈利模式是以市场为条件，还是以技术为前提；或是融科学与市场为一体？再比如，是以品牌做精、做强为先，还是以做大为主？只有明确了这一系列的问题才能确定企业的战略目标，并有序、有效地付诸实施。 在实践中，最忌讳有些企业不制定战略规划，或者虽然制定了战略规划，但朝三暮四，随意调整，缺乏科学性和适用性。在实施战略的过程中，企业根据各种变化的因素，可以适时地做出适当调整，但要确保战略目标一如既往，逐年实现并提升，以形成独特的企业战略核心竞争力。
（二）获取核心竞争力要素
通常，构建企业核心竞争力的要素包括：
1、独特的知识与技能，通常以专利、技术诀窍、技术创新等为主要特征。就卷烟工业企业而言，独特的知识与技能则主要体现在自主拥有的品牌或著名商标，以及该品牌所特有的配方和工艺，也包括企业所独特的市场营销策略和诀窍。
2、有效的物资供应链，它们包括工厂环境、设备水平、产品设计技术体系，物流与信息流和现金流的配套及其“链接”，这是企业实现核心竞争力不可或缺的基本手段和充分条件。在物资要素方面，我国卷烟工业企业的工厂环境和设备条件应该说是接近和部分超过国外发达的同行企业，但我们在烟叶质量保证体系、产品设计技术体系、物流及其信息化程度等方面却处于比较低的水平，它已经影响和阻碍着企业实现和增强核心竞争力。
3、明晰的管理体制和高效的组织结构，在这个前提下，建设与形成能凸显烟草行业特征和适合新世纪发展趋势的企业文化是具有时代感的特殊经济意义。
4、价值观，它与企业文化的建设与形成密切相关，甚至可以说，它是由企业文化所决定的。这是企业实现核心竞争力而要求每一个员工都必须具备的态度、行为和规范。
5、人力资源向人力资本和企业财富转化，“企业的成功20％源于技术，80％由人的因素决定”，这是信息时代企业获取成功的秘诀，也是帕累托80/20效率法则的另类哲理。而人的因素主要指企业全体员工的综合素质。应该看到从21世纪开始，在我国决定企业成败的已不是实物资产或资源，而是人所拥有的知识，以及由知识性所转化的人力资本——真正的企业家或职业经理，以及拥有或掌握了企业产品的核心技术和开发能力的科研（技术）人员，这两部分的人力资源是真正的企业财富和人力资本。
以上五种要素的获取一般通过以下两条渠道：
第一，通过企业内部培训和开发，比如，借助技术改造来打造名优品牌和提升产品的核心技术；还比如，通过控制和降低成本，同时提高产品结构，从而增加销售收入和盈利，以解决资金困难等问题；再比如，通过不断完善管理体制，采用先进的管理手段和方法来提高企业管理水平等。
第二，通过外部引进，比如，引进关键技术的人才；还比如，与拥有核心技术或知名品牌的公司建立战略联盟，或直接购买技术诀窍/配方（这一点，对卷烟企业可能是不现实的，但建立战略联盟是值得探讨，且极富现实意义和经济意义）；再比如，兼并或重组具有本公司所需核心能力的企业等。在实践中，吸收外部资源比内部挖掘更有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。
（三）整合要素，形成核心竞争力
本文的图一已经表明：企业核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而形成的整体。如果是分散的技能、专长和竞争力要素，则最终是无法形成核心竞争力的，比如说，企业通过高薪引进了几位确实掌握了名优卷烟配方的关键科研技术人员，但该企业的烟叶采购在质量和成本上达不到具有核心竞争力的配方要求，同时，生产工艺水平也存在不同程度的缺陷，在这种情况下，核心竞争力是不可能形成的。所以，整合要素是形成企业核心竞争力的关键。其要点可综述如下：
1、在行业内使某技术保持优势地位或独特风格。而要做到这一点，就必须对技术和产品的R&D（研究与开发）提供资金保证和配套措施，并建立有效的烟叶质量保证体系、产品设计技术体系和激励机制，真正使知识和科学技术成为企业第一生产力。
我认为，就我国卷烟工业企业而言，能广泛被消费者所接受的卷烟配方技术优势或卷烟的独特风格就是核心技术。具体地说，某一卷烟工业企业能够形成和建立对烟叶生产、采收、复烤、片烟加工、仓储管理等一系列质量标准（或指标）的科学认识、创新观念和检测方法，以及采用低成本叶组配方和产品设计，却制造出高档次且适销、畅销的卷烟最终产品，这就表明了该企业掌握了核心技术，具备了较强的核心竞争力。
当然，这种核心技术依赖多项要素和多种能力来支撑，比如烟叶质量，不仅需要通过建立“烟叶基地”来保证，而且更需要把好采购过程的原烟等级验收交接，以及打叶过程和仓储过程等一系列的技术关、成本关。否则，缺乏烟叶质量体系的保证，则企业一定不存在技术优势和独特的卷烟风格。同时制丝、再造烟叶、膨胀烟丝、卷包的技术方法和工艺水平，也是产品质量和核心竞争力的重要保障体系，不可或缺。
2、在整合企业组织结构的基础上，按照“实用、适用”的原则，建设具有个性化的企业信息网络系统，使企业的现金流、物资流、信息流能够最终形成一条高效的企业管理流程，真正做到“现场①连着市场”，并使企业的产品和服务确实满足顾客的需求。
3、全面、正确地认识和运用“创新”。现在有些人很时尚给产品、技术、管理等等冠予“创新”，同时，喜好以“新产品”来衡量技术创新和产品创新。这些现象和行为其实不足为取，甚至是有害的。我很赞同“技术不能打败市场”，而主张“科技与市场一体化”的观点（群山，2001）。对这个观点我们可以找到许多成功的典范来佐证，比如，美国戴尔计算机公司主要靠“科技与市场融为一体”战略，靠市场意识加技术领先的营销方式创新，而具体的经营模式是运用网络商务并根据顾客需求，突出技术创新和定制产品，注重产品供应、技术、服务与信誉的整合效率，使该公司平均每年销售额增长达54%以上，由一个名不见经传的小公司迅速发展为世界500强之一。美国的比尔•盖茨成为世界首富，也不是靠技术赢得的，因为他并非专业化技术的领先者，即视窗系统不是他的发明，但他以强大的营销宣传与手段占领了市场，而把此项技术发明者的苹果公司远远地抛在了后面。“技术不能打败市场” 并非否定技术和技术创新的重要性及其地位，而是强调市场是技术创新的力量与源泉。市场需求的不断变化必定要求技术不断创新。换句说，打造企业的根本在市场，技术往往由市场所决定。所以，如何整合市场和品牌？这是加速市场融合科技的关键所在。这一点，在我国卷烟工业企业尤为重要。我们靠什么来占领中国卷烟的消费市场？主要的已经不是技术，而是各种要素的整合，其中打造真正的名优品牌，极大地提高企业核心产品集中度和市场集中度，是能否形成企业核心竞争力的关键。可以预见，没有品牌的卷烟工业企业在不远的时间内，只能赚取加工费，而不可能直接获得市场份额和产品利润。现在的卷烟工业企业，如果产品牌号越多，你的产品和市场集中度就越分散，最终你将越容易被淘汰。对这一点，很多企业的决策者尚未有清醒和足够的认识。其实，这是很危险的。
我认为，企业的产品、技术、制度、管理创新与否？其衡量标准主要是：（1）品牌是否做成、做强、做大？（2）市场份额是否持续增长或健康成长？（3）获利能力和水平是否持续或提高？除外，任何夸耀和奖项都是次要的。
（四）核心竞争力的管理
研究和实践证明：核心竞争力是通过一系列的连续提高和强化过程来构建的，其过程可能会跨越相当长的时间。所以，企业核心竞争力的管理始终要予以高度重视，并着重以下三个方面：
1、核心竞争力的战略部署
当一项核心竞争力已经或基本形成，企业则需要在内部重新部署这项能力，使核心竞争力能在核心产品中得到体现。核心产品是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，比如，“555”香烟的配方是英美公司的核心产品，而具体的一盒“555”香烟是最终产品；还比如，我国制造的VCD和DVD产品，所使用的核心主板（由菲利浦公司生产且具有较强纠错能力的主板），它是介于菲利浦的核心专长（解码技术）与最终产品（VCD或DVD）之间的核心产品。
企业核心产品与最终产品的市场份额相比，前者更有经济意义。因为，一方面核心产品的发展，可以借助下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，使企业回避最终产品市场的激烈竞争，从而获得可观的“虚拟市场”或实现企业战略联盟，由此获得的收入和经验可以加快企业核心竞争力的发展；另一方面，在最终产品市场上建立垄断地位会受到法律和市场销售渠道等多方面因素的限制，核心产品份额则不受这些限制，可以相当自由地发展。仍以菲利浦公司为例，虽然菲利浦VCD（最终产品）在世界各国的市场占有率不是很高，但它建立在国际先进解码技术基础之上的VCD核心主板却占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”并大获其利。微软公司的“芯片”、夏普公司的“液晶”显示技术，菲莫公司的“混合型卷烟配方”、英美公司的“555”卷烟配方、可口可乐公司的“饮料配方”等，都是通过核心产品来体现和发展在全球的核心竞争力及其战略。中国的卷烟工业企业是否可以从中得到一些启发呢？回答是肯定的。
2、核心竞争力的维持和发展
世界500强的兴衰和更替还表明，企业要保持长盛不衰和具有持久的竞争优势，就必须准确把握未来市场的发展趋势，并在建立和发展核心竞争力方面不断努力，根据有关研究资料归纳，核心竞争力的形成通常要经历三个主要阶段：
——开发与获取构成核心竞争力的专长和技能阶段；
——竞争力要素整合阶段；
——核心产品市场开发阶段。
而要把握住在以上三个主要阶段获得成功，又必须同时做好下述几项工作：
（1）加强对人力资源和人力资本的管理。强大的核心竞争力是以高素质的人力资本为基础。张维迎教授在谈入世后中国企业的发展之路时，有一段很精彩的话值得我们借鉴和反省，“到目前为止，我国一些企业的现有竞争力并不具备核心竞争力的内涵。”“我们企业所具有的体制性资源优势可能渐渐失去，有的甚至可能变为劣势。核心竞争力源于大量互补性知识的结合，企业资源的独特性在于专有知识的形成、分享和传递。这种知识可能看得见、摸不着，但在企业发展中发挥着越来越关键的作用。这种知识的掌握不是靠某一个专有人才，而是依赖于一个团队。”可见，人力资源的管理不能只局限于“激励——约束”模式，而要将人力资源与企业的其它资源相整合、匹配和融合，从战略管理的高度来实施。
（2）加强企业信息化建设。我对企业信息化的理解是：要把信息变为知识，再把知识变成资本或智慧为企业所用。因此，企业信息化建设主要应满足信息使用者的有用性和对称性。现在，不少企业在借信息化给“管理创新”做秀，这该引起我们的重视和预防。
（3）改变传统的市场营销战略，要变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，树立企业的信誉，提高客户满意度，留住客户。竞争越激烈，信誉就越值钱。因为，当消费者可以货比三家时，没有信誉就意味着没有生意。目前的烟草工业企业尤为如此。
（4）尽快发展成学习型组织。在越来越充分/完全的市场经济环境下，企业难以建立固定的目标，企业战略的调整也将变得越来越短暂。在这种情况下，一个企业要生存和发展，必须具备不断寻求新的战略对策以及迅速变革的创新能力，而这种能力的获得又必须以企业所具有的学习能力来保障。尽快发展成学习型组织，除了要求个人的培训外，更强调团队学习，尤其是企业决策层团队的学习。
3、核心竞争力的保护
企业保护核心竞争力通常要注意以下几方面：
（1）加强对企业核心技术、产品、专长、文化、品牌、客户资源等携带者的管理和控制。
（2）企业应自主设计和拥有核心产品，获取专利权，避免被竞争对手窃取和超越。
（3）谨慎处理某些经营不善或当前盈利不高的业务。这些业务中可能会有某些具有潜在价值的核心能力或核心能力的组成部分，以及核心能力的携带者。通用、摩托罗拉等公司从1970—1980年先后退回彩电行业，从而失去了各自的影视像技术方面的优势，这个教训值得我们记取。现在，全球和中国的卷烟消费由于存在“混合型”、“烤烟型”、“雪茄烟”等不同的类别、风格和档次，所以，企业在放弃或改变某种业务时要十分谨慎。
1、这些企业在长期市场竞争中正形成、保持和发展了自己的竞争优势，而这种优势可能是市场方面的，也可能是成本方面的；
2、这些企业一定是形成了自己的核心业务，而体现核心业务的核心产品又具有较高的市场占有率；
3、这些企业已经掌握或部分掌握了该行业的核心技术或关键技术，比竞争对手高出一筹，且普遍重视新产品的研究与开发，即有相当的创新能力；
4、这些企业对成本费用的控制都比较科学和有效，成本费用利润率一般都高于同行业的其它企业，即有较高的获利能力。
一、正确理解企业核心竞争力
“企业核心竞争力”这一概念最早见于1990年《哈佛商业评论》中“公司的核心竞争力”一文，作者是美国密执安商学院普拉哈拉德教授和伦敦商学院哈姆尔（亦有人译为默）教授，他们在文章中对“核心竞争力”是企业竞争优势的源泉作了精辟的描述和论证，并结论“就短期而言，公司的质量和性能决定了公司的竞争力；但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。”
何谓企业核心竞争力？一般认为，它是在企业经营过程中形成的，不易被竞争对手效仿的、且能带来超额利润的独特的能力。
我想特别指出的是：企业战略规划永远是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。之所以特别指出企业战略规划的能力，是因为目前的中国企业，尤其是国有企业（包括烟草工业企业）在国际竞争中处于弱势，究其真正的原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决，我们将难以形成真正的、健康的、持续的核心竞争力，比如红塔集团的现状就令人忧虑！
如果站在中国烟草行业发展的角度来审视，行业战略规划和实施是第一竞争力，或者说是最高层次的核心竞争力。只有这种战略竞争力已经形成，其它层次的核心竞争力则相对容易解决和形成。我们都知道，中国烟民是以烤烟型消费为主，而“两烟”生产的劳动力成本较低，这些原本的市场资源优势、劳动力成本优势、配方技术优势，都是明显的、绝对的“比较优势”，但因为行业的战略实施和调整尚未形成核心竞争力，因而，各种“比较优势”几乎全部丧失，甚至沦落为劣势，比如地区性市场封锁、制造成本普遍攀高、产品的生产和市场集中度很低等等。这种局面和状况假使还得不到有力地、有效地、尽快地改变，类似的“红塔现象”将可能还会重演。但这绝不是中国烟草行业愿意看到的！
二、如何构建和增强卷烟工业企业的核心竞争力
（一）制定和实施企业战略
企业核心竞争力是企业整体的资源，其构建是跨技术、跨部门的战略性行为，必须由企业的决策层来组织制定和实施。但由于烟草行业是国家“专营专卖”的管理体制，所以，企业战略必须服从行业的战略规划，尤其在组织结构调整、产品结构调整和市场资源调整的战略实施中，一定要服从全局的利益。在这个前提下，企业要全面、准确地分析市场未来（一般按三个阶段来分析和规划，即，1-3年的，3-6年的，6-10年的）发展趋势，寻找适合自身发展的未来商机，基本做到“三定位”，一是产品定位，比如，以什么档次的卷烟为主导产品，非主导产品的比例又如何适当地安排？以适应企业的生产要素和市场需求；二是市场定位，比如，以省内市场还是省外市场为主要市场？在确定目标市场的基础上，又如何根据定位的产品，进行市场细分，以确保产品适销对路，满足消费者的需求；三是企业定位，即在前两个定位的基础上，确定自身的战略地位，比如，企业规模是100万箱？还是介于50—60万箱之间？还比如，盈利模式是以市场为条件，还是以技术为前提；或是融科学与市场为一体？再比如，是以品牌做精、做强为先，还是以做大为主？只有明确了这一系列的问题才能确定企业的战略目标，并有序、有效地付诸实施。 在实践中，最忌讳有些企业不制定战略规划，或者虽然制定了战略规划，但朝三暮四，随意调整，缺乏科学性和适用性。在实施战略的过程中，企业根据各种变化的因素，可以适时地做出适当调整，但要确保战略目标一如既往，逐年实现并提升，以形成独特的企业战略核心竞争力。
（二）获取核心竞争力要素
通常，构建企业核心竞争力的要素包括：
1、独特的知识与技能，通常以专利、技术诀窍、技术创新等为主要特征。就卷烟工业企业而言，独特的知识与技能则主要体现在自主拥有的品牌或著名商标，以及该品牌所特有的配方和工艺，也包括企业所独特的市场营销策略和诀窍。
2、有效的物资供应链，它们包括工厂环境、设备水平、产品设计技术体系，物流与信息流和现金流的配套及其“链接”，这是企业实现核心竞争力不可或缺的基本手段和充分条件。在物资要素方面，我国卷烟工业企业的工厂环境和设备条件应该说是接近和部分超过国外发达的同行企业，但我们在烟叶质量保证体系、产品设计技术体系、物流及其信息化程度等方面却处于比较低的水平，它已经影响和阻碍着企业实现和增强核心竞争力。
3、明晰的管理体制和高效的组织结构，在这个前提下，建设与形成能凸显烟草行业特征和适合新世纪发展趋势的企业文化是具有时代感的特殊经济意义。
4、价值观，它与企业文化的建设与形成密切相关，甚至可以说，它是由企业文化所决定的。这是企业实现核心竞争力而要求每一个员工都必须具备的态度、行为和规范。
5、人力资源向人力资本和企业财富转化，“企业的成功20％源于技术，80％由人的因素决定”，这是信息时代企业获取成功的秘诀，也是帕累托80/20效率法则的另类哲理。而人的因素主要指企业全体员工的综合素质。应该看到从21世纪开始，在我国决定企业成败的已不是实物资产或资源，而是人所拥有的知识，以及由知识性所转化的人力资本——真正的企业家或职业经理，以及拥有或掌握了企业产品的核心技术和开发能力的科研（技术）人员，这两部分的人力资源是真正的企业财富和人力资本。
以上五种要素的获取一般通过以下两条渠道：
第一，通过企业内部培训和开发，比如，借助技术改造来打造名优品牌和提升产品的核心技术；还比如，通过控制和降低成本，同时提高产品结构，从而增加销售收入和盈利，以解决资金困难等问题；再比如，通过不断完善管理体制，采用先进的管理手段和方法来提高企业管理水平等。
第二，通过外部引进，比如，引进关键技术的人才；还比如，与拥有核心技术或知名品牌的公司建立战略联盟，或直接购买技术诀窍/配方（这一点，对卷烟企业可能是不现实的，但建立战略联盟是值得探讨，且极富现实意义和经济意义）；再比如，兼并或重组具有本公司所需核心能力的企业等。在实践中，吸收外部资源比内部挖掘更有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。
（三）整合要素，形成核心竞争力
本文的图一已经表明：企业核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而形成的整体。如果是分散的技能、专长和竞争力要素，则最终是无法形成核心竞争力的，比如说，企业通过高薪引进了几位确实掌握了名优卷烟配方的关键科研技术人员，但该企业的烟叶采购在质量和成本上达不到具有核心竞争力的配方要求，同时，生产工艺水平也存在不同程度的缺陷，在这种情况下，核心竞争力是不可能形成的。所以，整合要素是形成企业核心竞争力的关键。其要点可综述如下：
1、在行业内使某技术保持优势地位或独特风格。而要做到这一点，就必须对技术和产品的R&D（研究与开发）提供资金保证和配套措施，并建立有效的烟叶质量保证体系、产品设计技术体系和激励机制，真正使知识和科学技术成为企业第一生产力。
我认为，就我国卷烟工业企业而言，能广泛被消费者所接受的卷烟配方技术优势或卷烟的独特风格就是核心技术。具体地说，某一卷烟工业企业能够形成和建立对烟叶生产、采收、复烤、片烟加工、仓储管理等一系列质量标准（或指标）的科学认识、创新观念和检测方法，以及采用低成本叶组配方和产品设计，却制造出高档次且适销、畅销的卷烟最终产品，这就表明了该企业掌握了核心技术，具备了较强的核心竞争力。
当然，这种核心技术依赖多项要素和多种能力来支撑，比如烟叶质量，不仅需要通过建立“烟叶基地”来保证，而且更需要把好采购过程的原烟等级验收交接，以及打叶过程和仓储过程等一系列的技术关、成本关。否则，缺乏烟叶质量体系的保证，则企业一定不存在技术优势和独特的卷烟风格。同时制丝、再造烟叶、膨胀烟丝、卷包的技术方法和工艺水平，也是产品质量和核心竞争力的重要保障体系，不可或缺。
2、在整合企业组织结构的基础上，按照“实用、适用”的原则，建设具有个性化的企业信息网络系统，使企业的现金流、物资流、信息流能够最终形成一条高效的企业管理流程，真正做到“现场①连着市场”，并使企业的产品和服务确实满足顾客的需求。
3、全面、正确地认识和运用“创新”。现在有些人很时尚给产品、技术、管理等等冠予“创新”，同时，喜好以“新产品”来衡量技术创新和产品创新。这些现象和行为其实不足为取，甚至是有害的。我很赞同“技术不能打败市场”，而主张“科技与市场一体化”的观点（群山，2001）。对这个观点我们可以找到许多成功的典范来佐证，比如，美国戴尔计算机公司主要靠“科技与市场融为一体”战略，靠市场意识加技术领先的营销方式创新，而具体的经营模式是运用网络商务并根据顾客需求，突出技术创新和定制产品，注重产品供应、技术、服务与信誉的整合效率，使该公司平均每年销售额增长达54%以上，由一个名不见经传的小公司迅速发展为世界500强之一。美国的比尔•盖茨成为世界首富，也不是靠技术赢得的，因为他并非专业化技术的领先者，即视窗系统不是他的发明，但他以强大的营销宣传与手段占领了市场，而把此项技术发明者的苹果公司远远地抛在了后面。“技术不能打败市场” 并非否定技术和技术创新的重要性及其地位，而是强调市场是技术创新的力量与源泉。市场需求的不断变化必定要求技术不断创新。换句说，打造企业的根本在市场，技术往往由市场所决定。所以，如何整合市场和品牌？这是加速市场融合科技的关键所在。这一点，在我国卷烟工业企业尤为重要。我们靠什么来占领中国卷烟的消费市场？主要的已经不是技术，而是各种要素的整合，其中打造真正的名优品牌，极大地提高企业核心产品集中度和市场集中度，是能否形成企业核心竞争力的关键。可以预见，没有品牌的卷烟工业企业在不远的时间内，只能赚取加工费，而不可能直接获得市场份额和产品利润。现在的卷烟工业企业，如果产品牌号越多，你的产品和市场集中度就越分散，最终你将越容易被淘汰。对这一点，很多企业的决策者尚未有清醒和足够的认识。其实，这是很危险的。
我认为，企业的产品、技术、制度、管理创新与否？其衡量标准主要是：（1）品牌是否做成、做强、做大？（2）市场份额是否持续增长或健康成长？（3）获利能力和水平是否持续或提高？除外，任何夸耀和奖项都是次要的。
（四）核心竞争力的管理
研究和实践证明：核心竞争力是通过一系列的连续提高和强化过程来构建的，其过程可能会跨越相当长的时间。所以，企业核心竞争力的管理始终要予以高度重视，并着重以下三个方面：
1、核心竞争力的战略部署
当一项核心竞争力已经或基本形成，企业则需要在内部重新部署这项能力，使核心竞争力能在核心产品中得到体现。核心产品是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，比如，“555”香烟的配方是英美公司的核心产品，而具体的一盒“555”香烟是最终产品；还比如，我国制造的VCD和DVD产品，所使用的核心主板（由菲利浦公司生产且具有较强纠错能力的主板），它是介于菲利浦的核心专长（解码技术）与最终产品（VCD或DVD）之间的核心产品。
企业核心产品与最终产品的市场份额相比，前者更有经济意义。因为，一方面核心产品的发展，可以借助下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，使企业回避最终产品市场的激烈竞争，从而获得可观的“虚拟市场”或实现企业战略联盟，由此获得的收入和经验可以加快企业核心竞争力的发展；另一方面，在最终产品市场上建立垄断地位会受到法律和市场销售渠道等多方面因素的限制，核心产品份额则不受这些限制，可以相当自由地发展。仍以菲利浦公司为例，虽然菲利浦VCD（最终产品）在世界各国的市场占有率不是很高，但它建立在国际先进解码技术基础之上的VCD核心主板却占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”并大获其利。微软公司的“芯片”、夏普公司的“液晶”显示技术，菲莫公司的“混合型卷烟配方”、英美公司的“555”卷烟配方、可口可乐公司的“饮料配方”等，都是通过核心产品来体现和发展在全球的核心竞争力及其战略。中国的卷烟工业企业是否可以从中得到一些启发呢？回答是肯定的。
2、核心竞争力的维持和发展
世界500强的兴衰和更替还表明，企业要保持长盛不衰和具有持久的竞争优势，就必须准确把握未来市场的发展趋势，并在建立和发展核心竞争力方面不断努力，根据有关研究资料归纳，核心竞争力的形成通常要经历三个主要阶段：
——开发与获取构成核心竞争力的专长和技能阶段；
——竞争力要素整合阶段；
——核心产品市场开发阶段。
而要把握住在以上三个主要阶段获得成功，又必须同时做好下述几项工作：
（1）加强对人力资源和人力资本的管理。强大的核心竞争力是以高素质的人力资本为基础。张维迎教授在谈入世后中国企业的发展之路时，有一段很精彩的话值得我们借鉴和反省，“到目前为止，我国一些企业的现有竞争力并不具备核心竞争力的内涵。”“我们企业所具有的体制性资源优势可能渐渐失去，有的甚至可能变为劣势。核心竞争力源于大量互补性知识的结合，企业资源的独特性在于专有知识的形成、分享和传递。这种知识可能看得见、摸不着，但在企业发展中发挥着越来越关键的作用。这种知识的掌握不是靠某一个专有人才，而是依赖于一个团队。”可见，人力资源的管理不能只局限于“激励——约束”模式，而要将人力资源与企业的其它资源相整合、匹配和融合，从战略管理的高度来实施。
（2）加强企业信息化建设。我对企业信息化的理解是：要把信息变为知识，再把知识变成资本或智慧为企业所用。因此，企业信息化建设主要应满足信息使用者的有用性和对称性。现在，不少企业在借信息化给“管理创新”做秀，这该引起我们的重视和预防。
（3）改变传统的市场营销战略，要变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，树立企业的信誉，提高客户满意度，留住客户。竞争越激烈，信誉就越值钱。因为，当消费者可以货比三家时，没有信誉就意味着没有生意。目前的烟草工业企业尤为如此。
（4）尽快发展成学习型组织。在越来越充分/完全的市场经济环境下，企业难以建立固定的目标，企业战略的调整也将变得越来越短暂。在这种情况下，一个企业要生存和发展，必须具备不断寻求新的战略对策以及迅速变革的创新能力，而这种能力的获得又必须以企业所具有的学习能力来保障。尽快发展成学习型组织，除了要求个人的培训外，更强调团队学习，尤其是企业决策层团队的学习。
3、核心竞争力的保护
企业保护核心竞争力通常要注意以下几方面：
（1）加强对企业核心技术、产品、专长、文化、品牌、客户资源等携带者的管理和控制。
（2）企业应自主设计和拥有核心产品，获取专利权，避免被竞争对手窃取和超越。
（3）谨慎处理某些经营不善或当前盈利不高的业务。这些业务中可能会有某些具有潜在价值的核心能力或核心能力的组成部分，以及核心能力的携带者。通用、摩托罗拉等公司从1970—1980年先后退回彩电行业，从而失去了各自的影视像技术方面的优势，这个教训值得我们记取。现在，全球和中国的卷烟消费由于存在“混合型”、“烤烟型”、“雪茄烟”等不同的类别、风格和档次，所以，企业在放弃或改变某种业务时要十分谨慎。
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