2007年啤酒酒商决战高端
2007年是中国啤酒巨头的决战年，局势从2006年开始，华润雪花以534万千升的产销量位居中国啤酒行业产销量第一，青啤以454万千升位居第二，燕京以352万升升位居第三，金星啤酒以300万升位居第四。今年华润雪花目标销量是700万千升，青啤目标是508万千升，燕京目标是400万千升，金星的目标则是350万升，业内人士分析，这些目标在年内实现没有问题。这四大啤酒公司也规划出了2010年目标，华润雪花的目标是率先达到20%市场份额，逾1000万千升的销量，青啤去年年底提出的是“未来三年产能扩张200万千升”的战略规划。今年6月5日，燕京啤酒董事长李福成表示，燕京力争2010年实现产销量500万千升。至于金星方面虽然没有公开表示自己的计划，但记者从成都的金星生产基地了解到，2007年，金星的销量持续上升，辐射了西部8个省市，有可能超过其他企业的销量。
前有标兵 后有追兵
前有标兵，后有追兵。对于致力于成为中国啤酒行业领导者、国际市场开拓者的重庆啤酒和金威啤酒公司而言感受到前所未有的压力，但是这些企业来势汹汹，不亚于上述几大巨头的实力。尤其是二线啤酒企业从农村出击，占领了一部分农村市场，长期以来，重庆啤酒对外来啤酒采取排斥态度，不仅如此，重庆啤酒向外扩张的计划越来越明显，目前已在四川各地建立了30多家分销点，而且继续向西部其他省市出击。
青啤对未来的地位十分看重，一位青啤参会代表告诉记者，华润的市场，最大特点是协同作战，以集团公司的力量应对青啤区域的力量。青啤的八大营销公司，都感受到华润的威胁。但每一个区域的力量是不够的，这就要实现集团化管理，实施集中化战略。集权管理，就是提升公司的管理水平的重要步骤。早在半年前，新一轮组织变革雏形就已经在青啤公司决策层中酝酿形成。青啤公司执行董事、常务副总裁孙明波在2007年6月20日的一次培训会议中曾表示，“公司面临新的转型，将从分权式的组织管理向集权式管理转变。为什么要实现这一转型？而且马上实现？主要来自市场的竞争和演化，主要是来自华润的挑战。
如何迎接市场挑战是金星啤酒的一项主要科目，金星集团董事长张铁山一直关注西部市场，所以在贵州和四川分别建立了两个生产基地，这样就会降低生产成本，可以和其他企业比拼实力，据悉，为了争夺市场和在2007年与其他企业决一胜负，下一步金星会在促销活动中执行新的价格表，从农村市场开始进行新的攻势，力争在2007年突破销售目标。
2007成为啤酒市场变革年
2007年也是市场的变革年，新一轮市场变革对华润和燕京等企业来说，生产、营销、管理资源进行整合，继集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
青岛啤酒在全球啤酒行业，在资源配置和市场运营当中，正在从一个啤酒的酿造商向一个品牌的运营商去转型。“青岛啤酒在转型过程中，从2007年公司的组织形态来看，要保持能够适应于全球供应链的组织形态的要求，就要保持组织在新背景下的新鲜度。在新的背景下，青岛啤酒所打造的不仅仅是一种制造能力，更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力。”
青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司区域收归各事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理。实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三大中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营光脚公司小人均边单兵作战的格局。尤其体现在营销变革上。据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
2007年谁是市场大赢家还要看基本指标完成情况，从市场情况来看，加大企业技改和机构改革是啤酒企业的共同特点，而销售手段的创新也是一个根本性的变化，许多企业目前已明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内的改革将继续进行。预计2008年的啤酒生产和销售将会围绕企业的变革来产生名次，因为市场已经开始出现了新的变革要求和信号。
前有标兵 后有追兵
前有标兵，后有追兵。对于致力于成为中国啤酒行业领导者、国际市场开拓者的重庆啤酒和金威啤酒公司而言感受到前所未有的压力，但是这些企业来势汹汹，不亚于上述几大巨头的实力。尤其是二线啤酒企业从农村出击，占领了一部分农村市场，长期以来，重庆啤酒对外来啤酒采取排斥态度，不仅如此，重庆啤酒向外扩张的计划越来越明显，目前已在四川各地建立了30多家分销点，而且继续向西部其他省市出击。
青啤对未来的地位十分看重，一位青啤参会代表告诉记者，华润的市场，最大特点是协同作战，以集团公司的力量应对青啤区域的力量。青啤的八大营销公司，都感受到华润的威胁。但每一个区域的力量是不够的，这就要实现集团化管理，实施集中化战略。集权管理，就是提升公司的管理水平的重要步骤。早在半年前，新一轮组织变革雏形就已经在青啤公司决策层中酝酿形成。青啤公司执行董事、常务副总裁孙明波在2007年6月20日的一次培训会议中曾表示，“公司面临新的转型，将从分权式的组织管理向集权式管理转变。为什么要实现这一转型？而且马上实现？主要来自市场的竞争和演化，主要是来自华润的挑战。
如何迎接市场挑战是金星啤酒的一项主要科目，金星集团董事长张铁山一直关注西部市场，所以在贵州和四川分别建立了两个生产基地，这样就会降低生产成本，可以和其他企业比拼实力，据悉，为了争夺市场和在2007年与其他企业决一胜负，下一步金星会在促销活动中执行新的价格表，从农村市场开始进行新的攻势，力争在2007年突破销售目标。
2007成为啤酒市场变革年
2007年也是市场的变革年，新一轮市场变革对华润和燕京等企业来说，生产、营销、管理资源进行整合，继集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
青岛啤酒在全球啤酒行业，在资源配置和市场运营当中，正在从一个啤酒的酿造商向一个品牌的运营商去转型。“青岛啤酒在转型过程中，从2007年公司的组织形态来看，要保持能够适应于全球供应链的组织形态的要求，就要保持组织在新背景下的新鲜度。在新的背景下，青岛啤酒所打造的不仅仅是一种制造能力，更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力。”
青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司区域收归各事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理。实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三大中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营光脚公司小人均边单兵作战的格局。尤其体现在营销变革上。据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
2007年谁是市场大赢家还要看基本指标完成情况，从市场情况来看，加大企业技改和机构改革是啤酒企业的共同特点，而销售手段的创新也是一个根本性的变化，许多企业目前已明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内的改革将继续进行。预计2008年的啤酒生产和销售将会围绕企业的变革来产生名次，因为市场已经开始出现了新的变革要求和信号。
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