海尔外聘高管离职：1+1+N模式遭遇尴尬
近日，海尔集团内部传出消息，一位颇受推崇的海尔外聘惠普系专家陈广乾已经决定离职。据称，让他做出这个决定的是“身体原因”。目前陈广乾正在北京休假，月末会回到海尔处理相关事宜。
此前，外聘的人力资源部负责人(原IBM公司)也在数月前离开了海尔。
海尔一位本部长 (指子公司总经理)不无担心的表示，“1+1+N”有可能成为“夹生饭”。流程再造的成果也很难马上显现出来。对于流程再造的价值评估，也比较困难。
变革阵痛
陈广乾曾经是惠普的顾问，后来加盟海尔任首席信息官，为海尔的流程再造、解决信息孤岛问题立下汗马功劳。
2007年4月26日，海尔集团为了加快国际化进程，开始1000天流程再造的管理变革。
在千日再造中，为了改善人力资源的状况，海尔开创了“1＋1＋N”模式。第一个1叫“外1”，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫“内1”，代表海尔原来的管理者；“N”代表团队。
“‘1+1+N’到最后必须是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是很大，只能以投入产出来算。我们现在想的也是在探索之中的事，会不会一定能行呢？还很难说。”张瑞敏曾表示。张瑞敏预测，在流程再造过程中，一定会有很多“阵痛”。
梁旭与陈广乾的融合，曾被认为是“1+1+N”模式的一个成功案例。
梁旭，原海尔集团IT事业部部长。从1999年进入海尔以来，在推进实现海尔管理创新和品牌国际化上起到了重要的作用。海尔的“流程再造”工程启动后，IT事业部归到了陈广乾领导的新部门——PSI。
据说海尔集团高层经常拿陈广乾来举例。“陈广乾和我们原先这块工作的负责人一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，他俩协调得很好。”
但据海尔内部传出的消息称，梁旭已在数月前离开海尔。流程系统创新是海尔千日流程再造工作的核心。业界认为，梁旭和陈广乾的先后离职将使海尔PSI(流程系统创新部)的工作遭遇重创，这个部门的“1+1+N”的人事结构受到很大影响。
业界对于陈广乾离职的猜测也有不同版本。
国内知名管理专家陈明亮对本报表示，海尔流程再造属于企业行为层面，改善行为，必先改善理念。理念的再造也许更加重要，也更加艰难。如果专家无力改变其思维模式，而单纯去改变其行为，变革就起不到相应的效果。而专家能否真正发挥其作用，与企业是否有充分的授权、是否有资金、人员等相关资源的倾斜都有很大的关系。
近日，海尔集团内部传出消息，一位颇受推崇的海尔外聘惠普系专家陈广乾已经决定离职。据称，让他做出这个决定的是“身体原因”。目前陈广乾正在北京休假，月末会回到海尔处理相关事宜。
此前，外聘的人力资源部负责人(原IBM公司)也在数月前离开了海尔。
海尔一位本部长 (指子公司总经理)不无担心的表示，“1+1+N”有可能成为“夹生饭”。流程再造的成果也很难马上显现出来。对于流程再造的价值评估，也比较困难。
变革阵痛
陈广乾曾经是惠普的顾问，后来加盟海尔任首席信息官，为海尔的流程再造、解决信息孤岛问题立下汗马功劳。
2007年4月26日，海尔集团为了加快国际化进程，开始1000天流程再造的管理变革。
在千日再造中，为了改善人力资源的状况，海尔开创了“1＋1＋N”模式。第一个1叫“外1”，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫“内1”，代表海尔原来的管理者；“N”代表团队。
“‘1+1+N’到最后必须是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是很大，只能以投入产出来算。我们现在想的也是在探索之中的事，会不会一定能行呢？还很难说。”张瑞敏曾表示。张瑞敏预测，在流程再造过程中，一定会有很多“阵痛”。
梁旭与陈广乾的融合，曾被认为是“1+1+N”模式的一个成功案例。
梁旭，原海尔集团IT事业部部长。从1999年进入海尔以来，在推进实现海尔管理创新和品牌国际化上起到了重要的作用。海尔的“流程再造”工程启动后，IT事业部归到了陈广乾领导的新部门——PSI。
据说海尔集团高层经常拿陈广乾来举例。“陈广乾和我们原先这块工作的负责人一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，他俩协调得很好。”
但据海尔内部传出的消息称，梁旭已在数月前离开海尔。流程系统创新是海尔千日流程再造工作的核心。业界认为，梁旭和陈广乾的先后离职将使海尔PSI(流程系统创新部)的工作遭遇重创，这个部门的“1+1+N”的人事结构受到很大影响。
业界对于陈广乾离职的猜测也有不同版本。
国内知名管理专家陈明亮对本报表示，海尔流程再造属于企业行为层面，改善行为，必先改善理念。理念的再造也许更加重要，也更加艰难。如果专家无力改变其思维模式，而单纯去改变其行为，变革就起不到相应的效果。而专家能否真正发挥其作用，与企业是否有充分的授权、是否有资金、人员等相关资源的倾斜都有很大的关系。
此前，外聘的人力资源部负责人(原IBM公司)也在数月前离开了海尔。
海尔一位本部长 (指子公司总经理)不无担心的表示，“1+1+N”有可能成为“夹生饭”。流程再造的成果也很难马上显现出来。对于流程再造的价值评估，也比较困难。
变革阵痛
陈广乾曾经是惠普的顾问，后来加盟海尔任首席信息官，为海尔的流程再造、解决信息孤岛问题立下汗马功劳。
2007年4月26日，海尔集团为了加快国际化进程，开始1000天流程再造的管理变革。
在千日再造中，为了改善人力资源的状况，海尔开创了“1＋1＋N”模式。第一个1叫“外1”，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫“内1”，代表海尔原来的管理者；“N”代表团队。
“‘1+1+N’到最后必须是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是很大，只能以投入产出来算。我们现在想的也是在探索之中的事，会不会一定能行呢？还很难说。”张瑞敏曾表示。张瑞敏预测，在流程再造过程中，一定会有很多“阵痛”。
梁旭与陈广乾的融合，曾被认为是“1+1+N”模式的一个成功案例。
梁旭，原海尔集团IT事业部部长。从1999年进入海尔以来，在推进实现海尔管理创新和品牌国际化上起到了重要的作用。海尔的“流程再造”工程启动后，IT事业部归到了陈广乾领导的新部门——PSI。
据说海尔集团高层经常拿陈广乾来举例。“陈广乾和我们原先这块工作的负责人一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，他俩协调得很好。”
但据海尔内部传出的消息称，梁旭已在数月前离开海尔。流程系统创新是海尔千日流程再造工作的核心。业界认为，梁旭和陈广乾的先后离职将使海尔PSI(流程系统创新部)的工作遭遇重创，这个部门的“1+1+N”的人事结构受到很大影响。
业界对于陈广乾离职的猜测也有不同版本。
国内知名管理专家陈明亮对本报表示，海尔流程再造属于企业行为层面，改善行为，必先改善理念。理念的再造也许更加重要，也更加艰难。如果专家无力改变其思维模式，而单纯去改变其行为，变革就起不到相应的效果。而专家能否真正发挥其作用，与企业是否有充分的授权、是否有资金、人员等相关资源的倾斜都有很大的关系。
近日，海尔集团内部传出消息，一位颇受推崇的海尔外聘惠普系专家陈广乾已经决定离职。据称，让他做出这个决定的是“身体原因”。目前陈广乾正在北京休假，月末会回到海尔处理相关事宜。
此前，外聘的人力资源部负责人(原IBM公司)也在数月前离开了海尔。
海尔一位本部长 (指子公司总经理)不无担心的表示，“1+1+N”有可能成为“夹生饭”。流程再造的成果也很难马上显现出来。对于流程再造的价值评估，也比较困难。
变革阵痛
陈广乾曾经是惠普的顾问，后来加盟海尔任首席信息官，为海尔的流程再造、解决信息孤岛问题立下汗马功劳。
2007年4月26日，海尔集团为了加快国际化进程，开始1000天流程再造的管理变革。
在千日再造中，为了改善人力资源的状况，海尔开创了“1＋1＋N”模式。第一个1叫“外1”，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫“内1”，代表海尔原来的管理者；“N”代表团队。
“‘1+1+N’到最后必须是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是很大，只能以投入产出来算。我们现在想的也是在探索之中的事，会不会一定能行呢？还很难说。”张瑞敏曾表示。张瑞敏预测，在流程再造过程中，一定会有很多“阵痛”。
梁旭与陈广乾的融合，曾被认为是“1+1+N”模式的一个成功案例。
梁旭，原海尔集团IT事业部部长。从1999年进入海尔以来，在推进实现海尔管理创新和品牌国际化上起到了重要的作用。海尔的“流程再造”工程启动后，IT事业部归到了陈广乾领导的新部门——PSI。
据说海尔集团高层经常拿陈广乾来举例。“陈广乾和我们原先这块工作的负责人一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，他俩协调得很好。”
但据海尔内部传出的消息称，梁旭已在数月前离开海尔。流程系统创新是海尔千日流程再造工作的核心。业界认为，梁旭和陈广乾的先后离职将使海尔PSI(流程系统创新部)的工作遭遇重创，这个部门的“1+1+N”的人事结构受到很大影响。
业界对于陈广乾离职的猜测也有不同版本。
国内知名管理专家陈明亮对本报表示，海尔流程再造属于企业行为层面，改善行为，必先改善理念。理念的再造也许更加重要，也更加艰难。如果专家无力改变其思维模式，而单纯去改变其行为，变革就起不到相应的效果。而专家能否真正发挥其作用，与企业是否有充分的授权、是否有资金、人员等相关资源的倾斜都有很大的关系。
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