2008年国际本土日化品牌越冬基本功
2008年是日化行业复杂而变幻莫测的一年。国际品牌依然本着以市场占有率为核心的进攻模式：宝洁加大了投入力度，终端不断增加促销，在二、三线市场加大政策力度;联合利华的清扬正处于培育期，各项市场活动一浪接着一浪;妮维雅收购舒蕾后，给舒蕾带来了活力，无论是促销买赠形式，还是终端形象表现，都上了一个台阶，仿佛又回到了当年终端为王的年代。
国内品牌也纷纷按照自己的预定计划不断扩张：雕牌除了进一步强化它的超能以外，又推出了百年润发，在洗发水方面迈出了坚实的一步;立白提出了大增长战略，客户更密，政策更新，管理更细，利用奥运赞助商的宣传不断冲锋;拉芳全面整合品牌，产品在终端和流通全面升级，“创造中国秀发之美”给人以全新形象，同时其圣峰牙膏的销售也初具规模，威爽洗衣粉也走出了渠道扩张的坚实一步;蒂花之秀不断推出新品和新系列，甚至还在封闭的专业产品可妮雅方面初步扩张;霸王，这个年度黑马凭着成龙和中草药的定位继续强势，先是终端优势，之后流通强势，双渠双模，气势如虹……
但是在这一年里，石油价格攀升，日化原材料价格飞涨，仓储物流费用大幅增加，人力资源成本在社保和收入提升压力下也大大增加，市场投入费用和广告价格也今非昔比，企业经营成本不断升高，利润直线下降。
在恶劣的外部环境下，企业的生存空间受到了挑战，是放弃，等死，还是拼命一搏?大部门企业走到了十字路口，犹豫是主题，发展是困惑。
于是，采乐动作放小了，低调地潜心做流通，终端放弃了;飘影如在市场的海洋中飘零，老品推不动，新品推出后招不到商，在终端彻底消失了，策略渐渐不清晰了;亮庄急病乱投医，一会做洗发水，一会做彩妆，一会又想做护肤项目，迷失了方向;名人无名了，洗发水走入了死胡同，产品老化，渠道退化，销售萎缩;采诗更是不知在哪里，也不知该往哪里去，也许已被市场伤透了心。
还有很多曾经的广告名牌，如绮梦、伊亿利、柏丽丝，就更不知道身在何处了。
这是一个日化的寒冬。
俗话说，狭路相逢勇者胜。我认为，寒冬面前智者赢。
鉴于当前的日化形势，小企业理所当然地应选择收缩、稳定，做利润型企业，而不是扩张。因为小企业需要积累，积累成大企业;
而大企业不同，它要不断抓住各种机会，因为它有技术、资金、管理和渠道优势。在逆境面前，必定有企业被淘汰出局，必定有企业丧失市场份额，如何蚕食它们让出的机会和份额，逆市而上，是大企业应该认真思考的。
80:20分析寻找核心品牌和品类
你能想象吗?很多企业从来没有做过80:20分析!
大部分企业的产品销售中，80%的销量贡献是由20%的品类贡献的。有人说，既然20%的产品就能产生80%的销量，那干脆将剩余的80%产品都砍掉算了，节省精力。
这是大错特错。进行80:20分析，主要目的不是找到哪些产品应该抛弃，而是要在这个过程中去发现问题和机会。你不能就简单地分析一次，而是应该分析一个年度中每个月的80:20变化情况。上升的应增加投入，下降的要找出原因。如果是销售推广不力，那么就要改进市场部的工作;如果是产品生命周期的问题，那么就应该思考新品研发替代了。
更重要的是，通过这个动态平衡，结合市场推广，我们就能分析出品类的作用和市场贡献能力。
有的产品利润很高，但市场需求量不大，销售一般，因此，我们让它作利润贡献，不做任何促销，只做简单推广和形象推广;
有的产品利润很低，但销量很大，我们就要结合季节的不同循环推广，创新推广，让它贡献销量;
有的产品利润极低，甚至负毛利，但也有很大的销量，它就是作渠道贡献的产品，我们可以在新品上市或深度分销时，利用它带动其他品种的销售，平时维持它的正常销售即可，有时候甚至还要做好限量销售控制;
还有的产品是市场畅销产品，但不是我们的畅销产品，那它就可以成为进攻利器，经常做惊爆价，甚至做赠品，极大地干扰对手。
静态地做80:20分析是远远不够的。你必须持续、深入展开这个研究，才能在这个动荡的市场中，更加清醒地认识自己。
要做正确的事情。方向正确，方法得当，一定能成功。反之，爬到了屋顶才发现梯子搭错了墙，企业危机立现。
涨价是为了更好地投入
一提起涨价，很多企业就发毛——不敢涨价是企业的通病。
涨价有四怕：一怕流通客户不接受，导致销量下降;二怕大卖场不接受，或者要为调价付出费用;三怕消费者不接受，涨价后终端销售能力下降;四怕自己涨价同行不涨，地盘被对手侵蚀。
以上四怕都有道理，也符合市场实际，但是，这种思维方式是错误的，因为它没有明确为什么要涨价。
成本上升，费用上升，如果不涨价，企业投入少了，销量一样要下滑，甚至下滑得更厉害。销量下滑，投入就要进一步降低，如此恶性循环，经营必然陷入困境。
企业涨价，就是为了有更多的市场投入，至少不降低投入。有了投入，就有了竞争能力，提升销量和市场占有率。
市场是很现实的。四两拨千斤的好事不是没有，但没有投入就想有产出，甚至是大产出，就有点幼稚了。
明确了涨价的目的，那些顾虑就微不足道了。
流通客户不接受，你可以给他涨价辅导期，比如涨价执行前三个月，让他逐步过渡，适应涨价，同时让他在辅导期中还获得涨价收益。
大卖场不接受，那就一边给些费用，一边加强公关。当然，付出要在自己的承受范围内。
消费者不接受，那就在涨价后针对主流产品立刻展开促销活动，毕竟，他们对日化产品的价格并不是记得非常清晰。
同行是否涨价，那就是他们的事了。他们涨，对我们固然好;他们不涨，我们也无所惧。我们要传递给消费者的是：我们是升级换代产品，我们是最新配方，我们还有最新的赠品!
当然，涨价不一定要靠升级换代老产品来完成，也可以通过推广新产品的方式来涨价，这种方式对那些终端不多的企业尤其有利。
涨多少合适呢?
一方面要结合当前原材料的成本因素，另一方面也要结合品牌的定位，不要超过我们临近的竞争对手。合理地涨价才是有效的。
总之，涨价不是为了简单多赚一点，而是为了有更好的投入能力去适应市场环境。
寻找新的品牌和品类机会
迅速做大要靠品牌和品类机会。当前，新品牌很难做，新品类很难搞，因为很多人喜欢将新品牌和新品类结合到一起，一体化销售。这样往往不成功，因为是两个新事物，消费者认知慢，销售效果出不来，最终企业丧失耐心，新计划中途夭折。这几乎成了现在新品推广难成功的一个通病。
寻找品牌和品类机会其实很简单，只有三个原则：一是现在国际品牌不重视或者没有进入的，二是企业有能力做好的，三是市场需求的。
品牌的机会
当前的新品牌机会是有的，不但有，而且机会很大。比如洗发水企业现在的机会非常大，只是很多国内企业走入了误区，大家都在寻找高附加值、高价位的产品，都在羡慕霸王，都想做高端，甚至跟着做中草药，做防脱。
殊不知中高端产品需要在终端培育多年，并逐步稳定自己的消费者价值才能真正成型，绝不可能一蹴而就。因此，洗发水企业都朝着霸王的方向去开发新产品时，一个个都失败了。
洗发水新品牌的方向在哪里呢?
我认为当前这种环境下只有一点：开发低附加值大众化的中低价位产品。
为什么?
一是大部分体弱的小企业在这一轮市场环境恶化中倒下了，留下了市场空白和空间;
二是深入三级甚至是四级市场，必须要有中低价位的产品来匹配
三是中低价位产品的目标消费群和客户群接受产品意识强，容易切入;
四是作为大企业，中低价位产品是作销量和渠道贡献的。它们的销量降低了管理成本和运营成本，其价值并不是简单的利润率可以衡量的;同时，它拉开了三、四级市场，能为企业实现更大的渠道广度;它也避开了国际企业的竞争压力，毕竟价格有优势。
新品牌还有一个大的机会，就是高端和中端的洗衣液。这是一个朝阳行业。洗衣粉的变革正在悄悄发生，虽然还很漫长，但终究有一天会像香皂演化为沐浴露一般，成为一个巨大的市场。
品类的机会
我们通常是在现有品牌中去延伸品类，分享品牌的成果。比如，一个洗发水品牌通常的品类延伸手法就是啫哩水和沐浴露，因为它们有很大的关联度。
这个方法是正确的，但几乎所有洗发水品牌做出的沐浴露和啫哩水都不那么成功，销售不甚理想。
为什么?难道品类延伸错误了吗?
品类延伸没错，错的是延伸品类的数量和产品结构设计——品种一点点，销量一点点，推广一点点。
沐浴露其实是一个大市场，将沐浴露的概念做细，规格做多，品类齐全，加上香皂系列和沐浴露配合，真正形成沐浴露的规模化，必将爆发出一个潜力巨大的市场。
而啫哩水品类则应推出啫哩膏、弹力素、发蜡、发膜等其他产品，形成护发规模。护发成系列了，销量也就成系列了。
这两个品类毕竟大部分人在做，还不能称为完全的蓝海。真正的品类蓝海是护发素。
国际品牌都去做精华素了，对护发素不屑一顾。而国内的品牌只有蜂花一家身在福中不知福。要知道，洗发水和护发素的分开使用，已经成为越来越多消费者的认知和习惯，但是护发素的产品和规模却不能与洗发水配套，洗发水的选择非常多，而护发素明显偏少。
护发素一定会发展成为洗发水那样大的品类，多概念、多规格、多价格、多选择、多推广，谁走在了前面，谁就能成为这个蓝海的领先者。护发素是我们当前最重要的品类机会。
品牌和品类的机会是需要不断分析、思考和研究的。市场瞬息万变，发现了机会就要把握机会，否则机会就只能成为明日黄花。
在新渠道寻找蓝海
在日化行业，谈得最多的永远是终端渠道和流通渠道。一会儿终端为王，一会儿流通制胜，几乎所有的日化企业都在为终端而促销，为小店和批发商制定流通政策。当然，这两个渠道带来的回报也是巨大的。
这两年还流行另一个渠道——专业化妆品店，也就是用专业线美容化妆企业的手法卖日化，专卖店的经销商、专卖店的操作模式、专卖店的定价和促销。
有几个企业通过这种方式获得了成功，如自然堂，如丸美，于是有很多日化企业也跟风而上，开发高档精装产品，套用模式去推广销售，甚至还创新了一种封闭模式。最终，大部分企业因为没有摸到窍门而铩羽而归。
除了终端和流通，日化企业就没有其他路了吗?其实不然，渠道也有蓝海，那就是电子商务和国际贸易。
大部分企业不重视电子商务，认为这一块没有什么销量。其实这是一个非常重要的未来渠道，随着电子化的普及，人们购物习惯的变化，电子商务会成为一个重要的消费平台，只是现在中低值的产品还没有成为电子商务的主流而已。日化企业应在对应的产品上开发适合电子商务的产品，DHC邮购的成功也印证了电子商务的巨大机会。
国际贸易也是非常大的一个市场，尤其是邻近的东盟市场潜力无限。东盟国家的经济发展很快，大部分市场正处于我国上世纪90年代的情形，有大量的消费需求，但是缺乏更多的商品选择，尤其是洗发护发领域，品牌和品类都缺乏。
同时，那里的销售推广手段落后单一，竞争薄弱，充满机会。小企业甚至可以考虑在越南或泰国操作，或联营设厂，或联合经营，把握好了，就能成为他国的名牌和领导品牌。
这两个渠道日化企业不重视或不专业，谁走到了前面，谁就拥有了蓝海。迅速做大要靠品牌和品类机会。当前，新品牌很难做，新品类很难搞，因为很多人喜欢将新品牌和新品类结合到一起，一体化销售。这样往往不成功。
国内品牌也纷纷按照自己的预定计划不断扩张：雕牌除了进一步强化它的超能以外，又推出了百年润发，在洗发水方面迈出了坚实的一步;立白提出了大增长战略，客户更密，政策更新，管理更细，利用奥运赞助商的宣传不断冲锋;拉芳全面整合品牌，产品在终端和流通全面升级，“创造中国秀发之美”给人以全新形象，同时其圣峰牙膏的销售也初具规模，威爽洗衣粉也走出了渠道扩张的坚实一步;蒂花之秀不断推出新品和新系列，甚至还在封闭的专业产品可妮雅方面初步扩张;霸王，这个年度黑马凭着成龙和中草药的定位继续强势，先是终端优势，之后流通强势，双渠双模，气势如虹……
但是在这一年里，石油价格攀升，日化原材料价格飞涨，仓储物流费用大幅增加，人力资源成本在社保和收入提升压力下也大大增加，市场投入费用和广告价格也今非昔比，企业经营成本不断升高，利润直线下降。
在恶劣的外部环境下，企业的生存空间受到了挑战，是放弃，等死，还是拼命一搏?大部门企业走到了十字路口，犹豫是主题，发展是困惑。
于是，采乐动作放小了，低调地潜心做流通，终端放弃了;飘影如在市场的海洋中飘零，老品推不动，新品推出后招不到商，在终端彻底消失了，策略渐渐不清晰了;亮庄急病乱投医，一会做洗发水，一会做彩妆，一会又想做护肤项目，迷失了方向;名人无名了，洗发水走入了死胡同，产品老化，渠道退化，销售萎缩;采诗更是不知在哪里，也不知该往哪里去，也许已被市场伤透了心。
还有很多曾经的广告名牌，如绮梦、伊亿利、柏丽丝，就更不知道身在何处了。
这是一个日化的寒冬。
俗话说，狭路相逢勇者胜。我认为，寒冬面前智者赢。
鉴于当前的日化形势，小企业理所当然地应选择收缩、稳定，做利润型企业，而不是扩张。因为小企业需要积累，积累成大企业;
而大企业不同，它要不断抓住各种机会，因为它有技术、资金、管理和渠道优势。在逆境面前，必定有企业被淘汰出局，必定有企业丧失市场份额，如何蚕食它们让出的机会和份额，逆市而上，是大企业应该认真思考的。
80:20分析寻找核心品牌和品类
你能想象吗?很多企业从来没有做过80:20分析!
大部分企业的产品销售中，80%的销量贡献是由20%的品类贡献的。有人说，既然20%的产品就能产生80%的销量，那干脆将剩余的80%产品都砍掉算了，节省精力。
这是大错特错。进行80:20分析，主要目的不是找到哪些产品应该抛弃，而是要在这个过程中去发现问题和机会。你不能就简单地分析一次，而是应该分析一个年度中每个月的80:20变化情况。上升的应增加投入，下降的要找出原因。如果是销售推广不力，那么就要改进市场部的工作;如果是产品生命周期的问题，那么就应该思考新品研发替代了。
更重要的是，通过这个动态平衡，结合市场推广，我们就能分析出品类的作用和市场贡献能力。
有的产品利润很高，但市场需求量不大，销售一般，因此，我们让它作利润贡献，不做任何促销，只做简单推广和形象推广;
有的产品利润很低，但销量很大，我们就要结合季节的不同循环推广，创新推广，让它贡献销量;
有的产品利润极低，甚至负毛利，但也有很大的销量，它就是作渠道贡献的产品，我们可以在新品上市或深度分销时，利用它带动其他品种的销售，平时维持它的正常销售即可，有时候甚至还要做好限量销售控制;
还有的产品是市场畅销产品，但不是我们的畅销产品，那它就可以成为进攻利器，经常做惊爆价，甚至做赠品，极大地干扰对手。
静态地做80:20分析是远远不够的。你必须持续、深入展开这个研究，才能在这个动荡的市场中，更加清醒地认识自己。
要做正确的事情。方向正确，方法得当，一定能成功。反之，爬到了屋顶才发现梯子搭错了墙，企业危机立现。
涨价是为了更好地投入
一提起涨价，很多企业就发毛——不敢涨价是企业的通病。
涨价有四怕：一怕流通客户不接受，导致销量下降;二怕大卖场不接受，或者要为调价付出费用;三怕消费者不接受，涨价后终端销售能力下降;四怕自己涨价同行不涨，地盘被对手侵蚀。
以上四怕都有道理，也符合市场实际，但是，这种思维方式是错误的，因为它没有明确为什么要涨价。
成本上升，费用上升，如果不涨价，企业投入少了，销量一样要下滑，甚至下滑得更厉害。销量下滑，投入就要进一步降低，如此恶性循环，经营必然陷入困境。
企业涨价，就是为了有更多的市场投入，至少不降低投入。有了投入，就有了竞争能力，提升销量和市场占有率。
市场是很现实的。四两拨千斤的好事不是没有，但没有投入就想有产出，甚至是大产出，就有点幼稚了。
明确了涨价的目的，那些顾虑就微不足道了。
流通客户不接受，你可以给他涨价辅导期，比如涨价执行前三个月，让他逐步过渡，适应涨价，同时让他在辅导期中还获得涨价收益。
大卖场不接受，那就一边给些费用，一边加强公关。当然，付出要在自己的承受范围内。
消费者不接受，那就在涨价后针对主流产品立刻展开促销活动，毕竟，他们对日化产品的价格并不是记得非常清晰。
同行是否涨价，那就是他们的事了。他们涨，对我们固然好;他们不涨，我们也无所惧。我们要传递给消费者的是：我们是升级换代产品，我们是最新配方，我们还有最新的赠品!
当然，涨价不一定要靠升级换代老产品来完成，也可以通过推广新产品的方式来涨价，这种方式对那些终端不多的企业尤其有利。
涨多少合适呢?
一方面要结合当前原材料的成本因素，另一方面也要结合品牌的定位，不要超过我们临近的竞争对手。合理地涨价才是有效的。
总之，涨价不是为了简单多赚一点，而是为了有更好的投入能力去适应市场环境。
寻找新的品牌和品类机会
迅速做大要靠品牌和品类机会。当前，新品牌很难做，新品类很难搞，因为很多人喜欢将新品牌和新品类结合到一起，一体化销售。这样往往不成功，因为是两个新事物，消费者认知慢，销售效果出不来，最终企业丧失耐心，新计划中途夭折。这几乎成了现在新品推广难成功的一个通病。
寻找品牌和品类机会其实很简单，只有三个原则：一是现在国际品牌不重视或者没有进入的，二是企业有能力做好的，三是市场需求的。
品牌的机会
当前的新品牌机会是有的，不但有，而且机会很大。比如洗发水企业现在的机会非常大，只是很多国内企业走入了误区，大家都在寻找高附加值、高价位的产品，都在羡慕霸王，都想做高端，甚至跟着做中草药，做防脱。
殊不知中高端产品需要在终端培育多年，并逐步稳定自己的消费者价值才能真正成型，绝不可能一蹴而就。因此，洗发水企业都朝着霸王的方向去开发新产品时，一个个都失败了。
洗发水新品牌的方向在哪里呢?
我认为当前这种环境下只有一点：开发低附加值大众化的中低价位产品。
为什么?
一是大部分体弱的小企业在这一轮市场环境恶化中倒下了，留下了市场空白和空间;
二是深入三级甚至是四级市场，必须要有中低价位的产品来匹配
三是中低价位产品的目标消费群和客户群接受产品意识强，容易切入;
四是作为大企业，中低价位产品是作销量和渠道贡献的。它们的销量降低了管理成本和运营成本，其价值并不是简单的利润率可以衡量的;同时，它拉开了三、四级市场，能为企业实现更大的渠道广度;它也避开了国际企业的竞争压力，毕竟价格有优势。
新品牌还有一个大的机会，就是高端和中端的洗衣液。这是一个朝阳行业。洗衣粉的变革正在悄悄发生，虽然还很漫长，但终究有一天会像香皂演化为沐浴露一般，成为一个巨大的市场。
品类的机会
我们通常是在现有品牌中去延伸品类，分享品牌的成果。比如，一个洗发水品牌通常的品类延伸手法就是啫哩水和沐浴露，因为它们有很大的关联度。
这个方法是正确的，但几乎所有洗发水品牌做出的沐浴露和啫哩水都不那么成功，销售不甚理想。
为什么?难道品类延伸错误了吗?
品类延伸没错，错的是延伸品类的数量和产品结构设计——品种一点点，销量一点点，推广一点点。
沐浴露其实是一个大市场，将沐浴露的概念做细，规格做多，品类齐全，加上香皂系列和沐浴露配合，真正形成沐浴露的规模化，必将爆发出一个潜力巨大的市场。
而啫哩水品类则应推出啫哩膏、弹力素、发蜡、发膜等其他产品，形成护发规模。护发成系列了，销量也就成系列了。
这两个品类毕竟大部分人在做，还不能称为完全的蓝海。真正的品类蓝海是护发素。
国际品牌都去做精华素了，对护发素不屑一顾。而国内的品牌只有蜂花一家身在福中不知福。要知道，洗发水和护发素的分开使用，已经成为越来越多消费者的认知和习惯，但是护发素的产品和规模却不能与洗发水配套，洗发水的选择非常多，而护发素明显偏少。
护发素一定会发展成为洗发水那样大的品类，多概念、多规格、多价格、多选择、多推广，谁走在了前面，谁就能成为这个蓝海的领先者。护发素是我们当前最重要的品类机会。
品牌和品类的机会是需要不断分析、思考和研究的。市场瞬息万变，发现了机会就要把握机会，否则机会就只能成为明日黄花。
在新渠道寻找蓝海
在日化行业，谈得最多的永远是终端渠道和流通渠道。一会儿终端为王，一会儿流通制胜，几乎所有的日化企业都在为终端而促销，为小店和批发商制定流通政策。当然，这两个渠道带来的回报也是巨大的。
这两年还流行另一个渠道——专业化妆品店，也就是用专业线美容化妆企业的手法卖日化，专卖店的经销商、专卖店的操作模式、专卖店的定价和促销。
有几个企业通过这种方式获得了成功，如自然堂，如丸美，于是有很多日化企业也跟风而上，开发高档精装产品，套用模式去推广销售，甚至还创新了一种封闭模式。最终，大部分企业因为没有摸到窍门而铩羽而归。
除了终端和流通，日化企业就没有其他路了吗?其实不然，渠道也有蓝海，那就是电子商务和国际贸易。
大部分企业不重视电子商务，认为这一块没有什么销量。其实这是一个非常重要的未来渠道，随着电子化的普及，人们购物习惯的变化，电子商务会成为一个重要的消费平台，只是现在中低值的产品还没有成为电子商务的主流而已。日化企业应在对应的产品上开发适合电子商务的产品，DHC邮购的成功也印证了电子商务的巨大机会。
国际贸易也是非常大的一个市场，尤其是邻近的东盟市场潜力无限。东盟国家的经济发展很快，大部分市场正处于我国上世纪90年代的情形，有大量的消费需求，但是缺乏更多的商品选择，尤其是洗发护发领域，品牌和品类都缺乏。
同时，那里的销售推广手段落后单一，竞争薄弱，充满机会。小企业甚至可以考虑在越南或泰国操作，或联营设厂，或联合经营，把握好了，就能成为他国的名牌和领导品牌。
这两个渠道日化企业不重视或不专业，谁走到了前面，谁就拥有了蓝海。迅速做大要靠品牌和品类机会。当前，新品牌很难做，新品类很难搞，因为很多人喜欢将新品牌和新品类结合到一起，一体化销售。这样往往不成功。
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