2013年房地产中介设计薪酬制度策略

中国产业研究报告网讯：

    内容提要：设计管理层薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬体系。主要从全公司总体效益角度来核定业绩，并参照分管部门的业务收入情况，确定年薪和其他收益。总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润，按照一定的比例确定总的薪酬，再根据贡献大小分配。当然年薪的确定是基于一定任务和工作量为前提的。

    设计薪酬分配制度主要抓住三个环节： 

    一是合理界定企业所需岗位及岗位职责。根据行业特点，房地产中介行业岗位一般可以分为三类：一是管理岗位，主要是董事会和总经理管理班子；二是业务技术部门，包括市场开拓、业务操作、技术审核等环节；三是后勤部门，包括人事、财务、后勤、档案管理等等。根据公司业务需要，对三类岗位及其中相关工种，特别是对于管理层和后勤部门，需要进行严格的职责界定，规定必须承担的工作，有所为，有所不为。一般来说，管理层主要是从全局高度掌握市场、技术及管理动态，疏通市场和业务关系渠道，控制市场和技术风险等等；业务技术部门则主要是开拓市场，按照技术要求完成业务技术工作，创造经济效益；而后勤部门主要是配合业务技术部门的工作，做好后勤服务和配套工作。各岗位具体工作不同，但相互衔接，共为一体。设计薪酬制度首先要合理界定岗位职责，特别要加强定编定岗定员管理，优化组织和人员结构；深入岗位分析，细化岗位管理，编写岗位说明书；加强员工动态管理，推进员工适当轮岗。 

    二是根据岗位差别设计管理层和后勤部门的薪酬制度。根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。、主要包括年薪制薪酬体系、绩效薪酬体系、等级薪酬体系等。 

    设计管理层薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬体系。主要从全公司总体效益角度来核定业绩，并参照分管部门的业务收入情况，确定年薪和其他收益。总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润，按照一定的比例确定总的薪酬，再根据贡献大小分配。当然年薪的确定是基于一定任务和工作量为前提的。 

    对于后勤部门的考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务技术部门的服务和配合情况。按照职能到位情况，可以分为几个档次，确定薪酬标准。建立以岗位工资为主的工资体系。明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。其薪酬基于岗位和技能的薪酬模式，采用等级薪酬体系等。后勤部门各类人员贡献形式不一样，需要设置不同的分配权重。 

    但不论哪种薪酬设计方式都要求薪酬一部分固定，一部分浮动。薪酬制度可将员工的薪酬分为固定工资和浮动工资两部分。固定工资部分可以参照其他行业标准，由基本工资、岗位津贴、特殊津贴构成。基本工资是员工最基本的工资收入，一般同一个岗位级别的基本工资相同；岗位津贴是按照员工所在岗位及其工作年限的长短、工作效率的高低综合确定并处于动态调整之中的收入，一般在一定时间内和一定条件下进行调整；特殊津贴是对企业特殊人群的一种补贴，这种补贴反映一种企业管理导向。一般来说对于房地产中介机构来说，拥有房地产经纪人、房地产估价师等相关资格的，可以考虑每种资格进行适当补贴。浮动工资包括奖金和加班补贴，奖金与单位的经营考核情况挂钩，加班根据职工的考勤情况发放。员工基本工资、岗位津贴分配主要与出勤挂钩，根据员工本人的出勤率考核发放。 

    三是重点设计业务技术部门的薪酬制度。设计业务技术部门的薪酬制度，是薪酬设计的核心，它关系到企业经济利益和发展后劲。房地产中介行业业务技术部门及人员一般基于绩效的薪酬模式，采用绩效薪酬体系。业务技术部门的薪酬设计主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的确定按照岗位不同而不同。底薪的确定按照职位或所承担的责任来承担。按照部门经理、副经理、项目经理等一定系列差别来设置底薪，职责多的底薪高，职责少的底薪低。具体可以参照后勤部门及人员的基本工资、岗位津贴、特殊津贴的构成方式确定底薪。 

    底薪+提成制按照具体情况又分为三种类型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行业之间的提成发放奖励。该制度容易留住具有忠诚度的业务技术人员，也容易稳定一些能力相当的人才。但容易带来员工懈怠情绪；二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪为标准，以高于同行业的平均提成发放奖励。这种薪酬制度对于一些能力很棒、经验很足的人员有一定的吸引力。但往往造成两种极端，能力强的人收入可观，能力弱的人基本生活保障都可能成问题；三是中底薪，中提成。鉴于以上两种薪酬制度的利弊，更多企业采取了“折中办法”。 以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成。员工会考虑在这样的企业长期发展，“比上不足比下有余”。目前，大部分企业更倾向于这种薪酬发放方式。 

    除了传统底薪+提成的模式外，薪酬制度还有其他新的模式，主要是分解任务量薪酬制、达标高薪制和阶段考评薪酬制三类。 

    分解任务量薪酬制，是按照员工完成的工作量，对比平均工作量，确定员工应得薪酬。具体发放方式有一个数学公式可以计算：应得薪酬=平均薪酬×完成任务÷任务额。比如某公司共有20名业务技术人员，某月份制定的销售任务100万，每人的月平均任务是5万。某业务技术人员完成了8万元，其平均工资为4000元，则当月应得薪酬为4000×8÷5=6400元。这种薪酬制度可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员混不下去。 

    达标高薪制是一个达到一定业务标准才能实现的高工资制度。具体测算公式为：应得薪酬=最高薪酬—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比。“制定百分比”一般应略大于（最高薪酬÷最高任务额）×100%的值。比如某公司采取达标高薪制，给员工开出的薪水是10000元/月，员工必须实现20万的业绩才能拿到这1万元的薪水。平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除。譬如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。 

    阶段考评薪酬制借鉴底薪+提成制度，常规按月发薪酬，但采取季度总结考核的方式。每月发放薪酬的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪酬。该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。 

    无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。