世界汽车产业“整零”关系模式分析

    内容摘要：随着汽车市场竞争日益加剧，零部件市场全球化和跨国最佳采购方式的逐渐兴起，导致平行供应和塔式供应体系互相渗透、互相融合的趋势。但是，建立“整零”企业之间的长期、稳定、合作、协调的伙伴关系，终将是提高企业核心竞争力的有效途径，也将是推动汽车工业健康发展的强劲驱动力。 

    汽车产品开发制造过程是一个复杂的系统工程，任何一个企业都不可能成为从设计到制造、从单一零件到关键零部件总成等所有业务领域中的世界之最。同时，目前国际上几乎所有汽车整车巨头企业，为了避免整车全面投资带来的基建周期长、风险大等问题，都摒弃了过去那种从设计、制造、装配都自己负责的模式，转而成为全球众多生产供应商合作的伙伴。通过各协作体系间专业化分工和科学协调，共同完成汽车制造的全过程。 

    而在整个汽车生产链中，整车对零部件供应商的控制效果，决定了供货质量和生产的及时性，对整车产品成功与否起到了举足轻重的作用。随着专业分工和全球化贸易程度的加深，汽车整车的主导地位也不断面临着新的挑战，因此现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。 

    在世界汽车工业的发展历程中，已逐渐形成了两种各具特色和代表性的整车与零部件企业之间双向共生的产业链关系模式。一种是以欧美为代表的纵向一体化、平行式供应体系，即：“整零”各自平行发展、独立配套，其体系结构如下图所示；另一种则是以日本为代表的塔式供应体系，其核心运作方式是“整零”双向垄断，零部件供应商网络化分布的模式。其体系结构如下图所示。 

    这两个模式共同形成了当今世界汽车产业链“整零”协作的主流模式。它们的形成都源于各自本土汽车工业基础和人文环境。

 

    （一）日本汽车产业“整零”关系模式 

    日本汽车工业发展于凹世纪60年代，由“拧成一股绳”的民族文化，造就了汽车“整零”间特有的、有效能的塔式供应体系，也成就了日本汽车工业的高速发展。堪称世界汽车“整零”联盟发展的楷模。 

    1、“整零”体系的形成基础及其关系 

    日本共有11家汽车整车生产企业，在二战之后，零部件公司逐渐被分离出去，但仍然与整车公司保持着紧密的联系。这种联系重要体现在整车厂通过控制关键供应商的股份，严格控制所有的开发项目。供应商的开发是建立在整车企业按照目标成本法建立零部件需求的基础上。在长期发展中，形成了日本独有的、分层次的金字塔供应商体系。整车厂一般只与一级配套供应商直接发生关系，一级配套供应商是具有产品开发能力的总成系统或模块供应商。一级配套供应商数量较少，一般只有十几家或几十家。每一个一级配套商再与下一级配套供应商产生协作配套关系；上一级供应商支配下一级供应商。一般有四五级协作配套关系，并且由上而下供应商厂家数量逐级增多。形成了以整车厂为中心，类似“金字塔”型，由众多中小企业加盟的生产供应体系。 

    整车企业往往通过与主要供应商合资、参股、控股等方式，与供应商形成有资产联系、完整、协调、多层次的生产供应体系；还可以由上一级供应商为下一级供应商以担保的方式获得低息贷款。并且在经营管理上，注入整车厂核心企业文化、经营管理理念；在技术上，上层供应商向下层供应商派员进行技术指导。同时还接纳下一级供应商到上一级企业参观学习，并吸收各相关工程技术人员参与产品的共同开发，实现新产品的同步开发。而零部件行业则以汽车整车厂为中心，成立各种协会通过这种组织形式，各个主要公司逐渐形成自己系统的零部件供应体系。在日本国内，零部件企业大体可分为独立系、丰田系、日产系及其它系等4个体系(其它系是指附属于其它整车集团的供应商)。 

    总之，这种塔式供应体系，形成了以大型企业为骨干、以整车企业为龙头、吸附大量中小企业共同参加的广泛协作网，以特有的管理方式维系着主机企业与下游各级零部件供应商企业长期稳定的配套供应关系。形成了整车与零部件企业双向垄断，共同繁荣发展的局面。这种整车和零部件协助的团队意识和协同作战思想的民族精神，对日本汽车业的发展起到了重要的推动作用。 

    2、日本汽车基本供应链管理模式 

    日本排名前6名的汽车制造商分别是丰田、日产、本田、三菱、马自达和铃木。与欧美企业不同的是日本汽车厂商(整车)只从事4大工艺和发动机生产，采购所需要的其它部件，不同公司的自制、关联采购、外购相差很大。其差异是由多种因素造成的。日本前6家汽车企业基本可分为两种生产模式：丰田、日产和三菱为一种，但是日产和丰田几乎是同时进入轿车生产领域，它们最初采用的也是纵向一体化原则，生产大多数的零部件，是日本提供全系列产品的生产商；本田、马自达和铃木为另外一种。 

    日本国内没有自己发展起来的、非常有规模的独立供应商，目前日本的最大几个汽车零部件供应商都隶属于丰田系，在丰田系的企业里，整车厂和零部件之间，基本上存在着资产关系，如爱信精机、日本电装和小系车灯等。因此，丰田对日本国内零部件供应商有着绝对的掌控能力。例如电装公司，其产品的80%是供给丰田汽车，而丰田公司本身就是电装集团的大股东，持有电装23%的股份，电装与丰田之间保持着一种共同开发的责任。长期以来，电装为丰田的整车开发分担了许多开发任务。同时丰田公司也会把对核心技术的要求，放在零部件企业去实现。此外，它们还形成了一个共同的价格体系，有着一种共融、共同承担市场风险的责任。这些关系是建立在整车厂与协作厂稳定的、连续合作的关系基础上。由于这种密切捆绑关系的存在，使得二者能为共同的利益着想，相互依存。丰田和日产汽车公司，是日本汽车工业的典型代表，也是日本汽车工业成功的典范和日本汽车工业发展的缩影，它们有着许多共性，但国际(1MVP汽车计划)一项调查报告中显示，日本零部件企业普遍认为丰田和日产相比，丰田对待供应商要求更为严格，它总是给序列供应商以巨大的压力，迫使这些供应商跟随它前进的步伐，同时它对供应商的支援也更多。因此，它更具有成功的代表性。 

    丰田汽车与零部件企业的关系分析 

    丰田汽车能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，除了在很大程度上凸现了日本的民族特性外，库存控制和精确生产，还须建立在供应链上下游供应商企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。由丰田构建起强大的供应商合作关系网络，不仅仅是对供应链本身进行控制，而且帮助丰田把库存和成本降到最低；形成了竞争对手几乎难以简单复制的核心竞争优势。 

    一直以来，丰田汽车公司与其供应商关系的密切程度，主要取决于其所生产零件的重要度和与整车企业的资本关联度。各级供应商与丰田主机的关系分层见下表。

 

    3、丰田主机对供应商管理方法 

    (1)一般将每个零部件产品的生产量，分配给2个以上的供应商，通过调整这2个供应商厂家的供货比例，来推动供应商不断提高产品质量，降低成本。但整车厂不会轻易断绝与任何一个供应商的关系。 

    (2)帮助核心和特征部件供应商改进绩效。 

    (3)对协丰会和荣丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持。现场指导以帮助其实现目标成本。 

    (4)成立供应商组织，由供应商之间彼此传授经验。 

    (5)由供应商派出工程师，到丰田学习实践现场管理经验。 

    (6)直接派出高级经理到供应商处任职。 
    
    (7)鼓励其供应商向除日产或本田外的其它厂商供货。 

    (8)为了获得最新的产品和制造技术，常从独立系和其他系的供应商处采购产品。 

    (9)整车厂为推动其序列供应商与整车同步发展，给主要供应商投资。 

    （二）欧美整车集团与零部件供应商的协作关系 

    欧美“整零”平行供应体系的建立，是基于欧美零部件企业技术创新能力强、零部件开发生产处于主动地位的产业环境。尤其是欧洲的独立零部件供应商，具有技术先进，质量、成本和信誉度水平很高的特点。因此，它们的生存和发展，无需仅依靠本国的整车厂。 

    欧美整车集团与零部件供应商之间基本没有资本联系，它们之间的关系是平等的，以市场自由竞争为基础，是相互独立的合同和契约关系。“整零”之间完全通过市场机制进行协调平衡。由于关键零部件协作厂的专业技术很可能超过整车厂，因此出现整车和零部件主次颠倒的局面(主要在技术知识和制造能力方面)。在一定程度上，彼此间存在着信誉掌控效力。但是，由于“整零”间的供应关系是根据整车厂的招标结果来确定，所以，出于竞争的需要，零部件新产品在开发期间，零部件厂往往会对新技术处于极端封锁状态。因为在同时投入开发的零部件企业中，必然会有相当一部分企业不中标。所以这种“整零”配套供货关系是一种不稳定的供应关系，往往会使零部件企业投入很大，而得不到回报，造成智力和财力资源的消耗和浪费。因此，这种“整零”关系也存在着一定的不平等性。 

    （三）国际汽车产业“整零”关系及零部件掌控方略特点对比分析

 

    在各自不同的“整零”关系模式和发展的过程中，逐渐形成了如下表所示的典型管理方式。 

    日本供应链间的这种关系，使上级企业可以做到了解其核心供应商的详细情况，以此商定未来的投资计划、合作开发新产品等。同时为供应商提供大量的管理和生产技术方面的支持，大大提高供应商的生产效率，提高了整车产品的竞争力。最终形成了丰田及其供应商都可以获得经济效益和长期竞争优势。

    随着汽车市场竞争日益加剧，零部件市场全球化和跨国最佳采购方式的逐渐兴起，导致平行供应和塔式供应体系互相渗透、互相融合的趋势。但是，建立“整零”企业之间的长期、稳定、合作、协调的伙伴关系，终将是提高企业核心竞争力的有效途径，也将是推动汽车工业健康发展的强劲驱动力。