经济危机是“破坏性创新”的恰当时机
尽管全球化见证了美国在制造业、能源领域甚至金融业优势地位的衰落，不过人们认为，有一点是无法攻克的，那就是：美国人的独创性这一优良传统。
只是现在看来这一点也不是安全无忧了。中国的工业一直让西方羡慕的是其坚韧精神，而不是其独创性，但现在，中国已经制定了一个跨越多年的计划，以使自己更有创新性、从而也将更具竞争力。新加坡也一样。明年，芬兰将会将本国的顶级商学院、设计学院和技术学院合并到一起，建立一所跨学科的“创新大学”。
美国国家科学总院（National Academies）于2007年出版了一份长达600页的报告《站在即将来临的风暴之上》（Rising Above the Gathering Storm），该报告称，美国国家科学院（National Academy of Sciences）和国家工程院（National Academy of Engineering）的理事会成员“表达了这样的忧虑：美国的科学和技术的削弱，不可避免地会使社会状况和经济状况恶化，尤其会削弱民众在高端工作机会上的竞争力。”
近来，悬而未决的问题是，创新领域——也就是对科学、技术和商业领域先进思想的推进——将会发生什么变化，要知道，全球经济现在已陷于混乱状态。传统观念或许以为，企业界、政府和学术界不太愿意接受与创新相伴的风险与短期花费。
不过，麦克技术创新中心（Mack Center for Technological Innovation）的学术主任保罗·舒美克（Paul J.H.Schoemaker）则认为，对某些公司而言，经济危机实际上为创新提供了一个平台。“这场危机有多重影响。”舒梅科说。“收入和利润的损失首先会使人产生削减成本的心理，这种心理对创新是不利的。但是，如果一个病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是为他止血。随之而来的步骤是企业领导者会提问，他们会重新思考商业模式的哪些部分是薄弱（从而可能无法维持下去）的，而这些思考则可以引发商业模式的重组和重建。
他还告诫说，要防止谨小慎微，也就是说，要避免过度依赖与变革性创新或者称为“破坏性”创新相反的渐进性创新（Incremental Innovation）。在创新领域，这两种创新方式——渐进性创新和破坏性创新——以“小我”创新和“大我”创新区别开来。舒美克说：“企业的最大收益，来自向固有模式和组织发起挑战的那些更为大胆的创新。”
关于破坏性
虽然“破坏性创新”（Disruptive Innovation）（也称为“颠覆性创新”）这一短语成为办公室的谈资不过只有10年的时间，不过这一思想却很有历史了：奥地利经济学家约瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter）就曾借用“创造性破坏”（Creative Destruction）这一短语来描述他的关于企业家如何支撑资本主义制度的理论。
那么，一个企业家或者一家企业如何才能具有“破坏性”呢？一个人怎么才能向投资者或者企业的上层证实某个激进的想法值得投资呢？
有一个人深谙将破坏性创新引向市场之道，他就是阿尔卡特-朗讯公司贝尔实验室（Bell Labsat Alcatel-Lucent）的总裁金钟勋（Jeong Kim），他同时也是位成功的技术型企业家。最近，他在一个题为《为破坏性创新铺平道路》（Paving the Way for Disruptive Innovation）的演讲中提出了某些建议，这次演讲是技术高管硕士课程（Executive Master′s in Technology Management，简称EMTM）系列演讲“新兴技术与企业的整合”（Aligning Emerging Technology and Business）中的一部分。
在一个管理者所能拥有的最关键的资产中，他说，是公司普遍都认识到，破坏性创新非常重要。对于一个已经非常成功的企业，或者是对于一个官僚气氛浓厚阻止创新出现的组织来说，这一点非常困难。公司还必须真正投入到科研中。“破坏性研究非常重要，在技术领域尤其如此。”
另外，单单拥有才华横溢的工程师还是不够的。如果企业中没有适当的管理机制，那么，大部分出色的技术都会被扔进企业经营历史的垃圾堆，甚至更糟糕的，会被竞争对手纂夺：“仅有破坏性创新还是不够的。”金钟勋说。“你可以列举出很多这样的实例：公司发明了新技术，但其地位最后却被其他人取代了。”
按创新界的行话来说，这里提到的“其他人”就是“快速跟进者”（Fast Follower）（也称为“快速模仿者”），快速跟进者是指拥有更好的资金条件、更敏锐的管理意识，在市场中能比原创者更快、更有效地开发利用某项技术的公司。“你可能是开发新技术的第一人，”金钟勋说，“但是，只有商业模式更灵活、商业模式更具创新性的公司，才能更长久地保有竞争优势。”
这一观点引出了下面的问题：促进创新的最佳商业模式是什么呢？《沃顿论新兴技术管理》（Wharton on Managing Emerging Technologies）一书的合著者舒美克谈到，事实上，现有的很多决策工具可以帮助企业系统性地管理创新项目。
舒美克认为，创新的过程类似于打霰弹枪，而不是步枪。因为创新项目的失败率很高，所以，公司明智的做法应该是考虑到多种可能性和偶然性，而不是将所有的希望都寄托在某一个计划上面。“只管自己的事情”（Sticking to our knitting）似乎是颇为受用的商业箴言，对很多从dot.com时代挺过来的公司来说，这个箴言也确实很灵验。但是，舒美克和其他创新权威则主张，企业应该把与自身行业相邻的领域当作创新突破的沃土。线性的旧有创新方式主要依赖于标准化的测试方案，而只依赖这种方式的创新方法往往是过时的。“通过检视公司的成长鸿沟（Growth Gap）、发展方案、探寻相邻领域以及向‘蓝海’更勇敢进发的方式，公司可以收获更多的利润。”舒梅科说。（“蓝海”（Blue Oceans）是创新者对尚未实现的、因此也是尚不存在竞争的市场的称谓。）“然而，投资的方式必须要更多地着眼于选择性战略和投资组合战略，而不要拘泥于静止的‘净现值’（Net Present Value，简称NPV）评估方法。”
沃顿商学院的管理学教授玛丽·本纳（Mary Benner）认为，“只管自己的事情”的心态会对大公司应对竞争威胁的能力造成侵害。“我发现，在公司的股东和证券分析家看来，公司在新技术上的大胆创新或者向新市场进发的行为，远离了他们对公司的期望。投资者和证券分析家通常更希望公司通过‘只管自己的事情’的方式，来使股东的价值最大化。结果就是，大型公司，尤其是那些人们认为拥有稳定的、可预期盈利和红利的公司——也就是‘绩优股公司’——向新技术领域进发的行为，或者进行颠覆性创新的行为，往往不太可能在股票市场中受到褒奖，相反，它们很可能会受到股价下跌以及市值减少的惩罚。”
她谈到，她在研究中发现的一个典型案例就是电信巨头弗莱森电讯公司（Verizon Communications）的情况。股票分析家对弗莱森电讯公司在FiOS上的大笔投资提出了质疑，FiOS是一种高通量的光纤网络，该项投资的目的是为了应对康姆卡斯特公司（Comcast）的有线电视、高速互联网和网络语音电话服务的“三重服务”（Triple-Play）（也称为“三网融合业务”、“三网合一服务”，即语音、视频和互联网接入服务。）对自己业务的威胁。
“最近的研究结果表明，股票市场并不擅长评估那些无形的、难以预测的创新以及技术变革的价值。”本纳说。“对大型上市公司而言，这就意味着它们在从事颠覆性创新时可能会处于劣势，相反，有风险投资支持的初创型企业更容易产生这样的创新。”
确实，在不远的将来，将创新本身外包可能会成为一个潮流。“尤其是在制药领域，企业购买由私有资金资助的小型企业——比如，生物技术初创型公司——完成的创新成果，已经成了人们关注的一个焦点。”本纳说。“或许，很多颠覆性创新活动的场地，将会从大型组织向小型初创型企业转移。”
沃顿商学院市场营销学教授、麦克技术创新中心的联席主任、《沃顿论新兴技术管理》一书的合著者乔治·戴伊（George S.Day）认为，这种现象让人们注意到了在产品开发领域正在出现的一个“大趋势”，那就是“开放式创新”（Open Innovation）。开放式创新也称为“众包”（Crowdsourcing）（“众包”是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作才能完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。——译者注），为解决企业的问题，这种创新方式需要企业与合作伙伴之间通力协作。
众包模式的典型就是设在马萨诸塞州沃尔瑟姆（Waltham）的“创新中心”（Inno Centive）网站。该网站能将遇到科学问题、工程技术问题和商业问题的公司——即“寻求者”（Seeker）——与全球的业余“解决者”（Solver）匹配起来。之后，“解决者”为了竞争自夸的权利，更经常地是为了竞争虚拟货币，而为给公司遇到的问题提供最佳答案。“大部分公司并不是要寻求能让自己击败对手的重要创新成果，”戴伊说，相反，它们只是想为某个大难题中的一个特定的小问题寻求快捷的答案。
金钟勋认为，对那些希望自己的“密制调料”始终要来自企业内部的公司来说，之前取得的成功可能会成为创新的重大障碍。问题在于，以前的成功形成了一种“虚拟模式”，也就是说形成了一种“如何做事”的固定范式，而新思想在这种模式中是无法繁荣起来的。金钟勋将其称之为“知识的诅咒”（Curse of Knowledge）。他说，组建跨学科团队“是打破知识诅咒的一个有效途径。”另一条有效途径是“经验配对”，也就是让一位资深员工，与一个经验少得多、但就如何解决问题有很多新想法的员工配对工作。
金钟勋说，破坏性创新一个绝佳的机会隐藏在“信息超载”这一问题中。知识的创造速度，远远超过了任何人的吸收速度。这种状况的另一面就是我们要不断过滤海量的信息，因为我们总是受到规模空前的信息的轰炸。
为了证实自己的这一观点，金钟勋给听众们展示了一个电影片段，这是重复一个古老心理实验的电影剪辑。有两支球队，一支球队身穿白色运动衣，另一支球队穿黑色运动衣，队员们在场上在不断运球、传球。听众被告知，要计算穿黑色运动衣的球员的传球次数。很少有学生会注意到，装扮成大猩猩的一个人曾若无其事地从球场中间穿过，因为他们并不是在寻求这样的信息。“我敢肯定，你们所有人都看到了那个‘大猩猩’，但是，有些人注意到了，并记住了，有些人则视而不见，因为你们在寻找某个特定的东西。”
7小时的“急流泛舟”
20世纪90年代末，哈佛商学院（Harvard Business School）克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）教授的著作《创新者的困境》（The Innovator′s Dilemma）出版以后，“破坏性技术”（Disruptive Technology）（也称为“颠覆性技术”）这一短语渐渐流行开来。但实际上，自1925年创建以来，作为美国电报电话公司（AT&T）和西方电器公司（Western Electric）的合资机构，贝尔实验室一直在扮演着创新方式转化以及“破坏性”创新孵化器的角色。
设在新泽西州北部的贝尔实验室已经获得了六次诺贝尔奖，因其系列创新成果而获得了广泛的赞誉：光电池、硅晶体管、统计过程控制（SPC）、UNIX操作系统、C程序语言、数字电话技术以及无线局域网技术，就是在贝尔实验室完成的几项广受好评的创新成果。
金钟勋说，今天，贝尔实验室的研究者正在致力于同样具有突破性意义的创新工作。比如，他们现在正在开发能根据电压而转变成任何形状的液体传感器，金钟勋设想，这种产品可以当作可变焦镜头来使用。此外，这一研发部门还开发出了利用纳米技术创作3D影像的技术。“你在3D科幻电影中看到过全息电影吧？那种效果是可以制作出来的，现在，利用这些技术就能制作。而且成本也不高。”
金钟勋谈到了阿尔卡特-朗讯公司——当时是朗讯科技公司——如何将破坏性创新的精神，注入到死水一潭的文化环境中的一个案例。朗讯科技公司光网络部门的表现很差，公司解雇了这个部门的高层经理。“我确信，我被安插到那里的原因是没有其他人愿意去，另外，他们也需要找个人当出气筒。”金钟勋说。
这个部门已经濒临死亡：财务表现让人大失所望，而且士气低落。金钟勋重组了管理团队，让留用的人参加一个以“急流泛舟”为特色的外出静思会（Off-Site Retreat）。“他们要做的第一件事就是说‘为什么我们要做……？’没过一会儿，大家就感到厌烦不已了。”这个练习旨在强化团队精神和协作精神，是在一位心理学家的帮助下设计而成的。经理们非但没有协作起来，相反，他们开始用船桨相互溅水，就像“小孩子一样”。
但是，漂流结束以后，这项心理练习实验并没有结束。“六七个小时的急流泛舟以后，他们都很疲劳了。”在当天晚上的餐桌上，人们放下了工作中的谨慎，把时间用来彼此了解。
就像人们想到的，第二天的活动是“离场战略规划”和“白板交流”，但是，金钟勋说，比起他们前一天彼此形同陌路的状态来，这一天的互动变得更真诚也更富成效了。他说，那次静思会以后的第一个季度，这个群体创造了5.1亿美元的收入，接下来的一个季度，收入增长到了5.6亿美元，之后是7.3亿美元，再之后达到了9.7亿美元。他补充说，关键在于“对公司的成功而言，团队精神是绝对至关重要的。”
金钟勋告诫说，发动破坏性创新并不是革命，尽管在很多公司依然拘泥于季度对季度的考评方法、员工也多抱有类似的短期观点的情况下，这种创新方式看似颇为稀有。
现在看来，即使著名的贝尔实验室也无法避免要快速推出实用技术的压力。让科学界震惊的是，今年夏天，阿尔卡特-朗讯公司几乎断绝了给予基础物理学研究的资金支持。公司的官员称，这一行动的目的，是为了让实验室与母公司在无线技术、光学技术、网络技术和计算机技术等方面的商业需要更加密切地统一起来。正如阿尔克特-朗讯公司的发言人彼得·本尼迪克特（Peter Benedict）8月对《连线杂志》（Wired Magazine）杂志谈到的：“在全新的创新模式中，研究工作要专注于母公司的需要。”
基础研究是对科学问题最基本法则的研究，与商业应用没有直接联系。然而，基础研究又是我们今天享受到的大部分现代技术产品——比如，商业航空、全球定位系统（GPS）和激光等——的根基。
“你必须要投入资金，要提高人类的知识，要建立网络，”金钟勋说，“这才是领先之道。”
只是现在看来这一点也不是安全无忧了。中国的工业一直让西方羡慕的是其坚韧精神，而不是其独创性，但现在，中国已经制定了一个跨越多年的计划，以使自己更有创新性、从而也将更具竞争力。新加坡也一样。明年，芬兰将会将本国的顶级商学院、设计学院和技术学院合并到一起，建立一所跨学科的“创新大学”。
美国国家科学总院（National Academies）于2007年出版了一份长达600页的报告《站在即将来临的风暴之上》（Rising Above the Gathering Storm），该报告称，美国国家科学院（National Academy of Sciences）和国家工程院（National Academy of Engineering）的理事会成员“表达了这样的忧虑：美国的科学和技术的削弱，不可避免地会使社会状况和经济状况恶化，尤其会削弱民众在高端工作机会上的竞争力。”
近来，悬而未决的问题是，创新领域——也就是对科学、技术和商业领域先进思想的推进——将会发生什么变化，要知道，全球经济现在已陷于混乱状态。传统观念或许以为，企业界、政府和学术界不太愿意接受与创新相伴的风险与短期花费。
不过，麦克技术创新中心（Mack Center for Technological Innovation）的学术主任保罗·舒美克（Paul J.H.Schoemaker）则认为，对某些公司而言，经济危机实际上为创新提供了一个平台。“这场危机有多重影响。”舒梅科说。“收入和利润的损失首先会使人产生削减成本的心理，这种心理对创新是不利的。但是，如果一个病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是为他止血。随之而来的步骤是企业领导者会提问，他们会重新思考商业模式的哪些部分是薄弱（从而可能无法维持下去）的，而这些思考则可以引发商业模式的重组和重建。
他还告诫说，要防止谨小慎微，也就是说，要避免过度依赖与变革性创新或者称为“破坏性”创新相反的渐进性创新（Incremental Innovation）。在创新领域，这两种创新方式——渐进性创新和破坏性创新——以“小我”创新和“大我”创新区别开来。舒美克说：“企业的最大收益，来自向固有模式和组织发起挑战的那些更为大胆的创新。”
关于破坏性
虽然“破坏性创新”（Disruptive Innovation）（也称为“颠覆性创新”）这一短语成为办公室的谈资不过只有10年的时间，不过这一思想却很有历史了：奥地利经济学家约瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter）就曾借用“创造性破坏”（Creative Destruction）这一短语来描述他的关于企业家如何支撑资本主义制度的理论。
那么，一个企业家或者一家企业如何才能具有“破坏性”呢？一个人怎么才能向投资者或者企业的上层证实某个激进的想法值得投资呢？
有一个人深谙将破坏性创新引向市场之道，他就是阿尔卡特-朗讯公司贝尔实验室（Bell Labsat Alcatel-Lucent）的总裁金钟勋（Jeong Kim），他同时也是位成功的技术型企业家。最近，他在一个题为《为破坏性创新铺平道路》（Paving the Way for Disruptive Innovation）的演讲中提出了某些建议，这次演讲是技术高管硕士课程（Executive Master′s in Technology Management，简称EMTM）系列演讲“新兴技术与企业的整合”（Aligning Emerging Technology and Business）中的一部分。
在一个管理者所能拥有的最关键的资产中，他说，是公司普遍都认识到，破坏性创新非常重要。对于一个已经非常成功的企业，或者是对于一个官僚气氛浓厚阻止创新出现的组织来说，这一点非常困难。公司还必须真正投入到科研中。“破坏性研究非常重要，在技术领域尤其如此。”
另外，单单拥有才华横溢的工程师还是不够的。如果企业中没有适当的管理机制，那么，大部分出色的技术都会被扔进企业经营历史的垃圾堆，甚至更糟糕的，会被竞争对手纂夺：“仅有破坏性创新还是不够的。”金钟勋说。“你可以列举出很多这样的实例：公司发明了新技术，但其地位最后却被其他人取代了。”
按创新界的行话来说，这里提到的“其他人”就是“快速跟进者”（Fast Follower）（也称为“快速模仿者”），快速跟进者是指拥有更好的资金条件、更敏锐的管理意识，在市场中能比原创者更快、更有效地开发利用某项技术的公司。“你可能是开发新技术的第一人，”金钟勋说，“但是，只有商业模式更灵活、商业模式更具创新性的公司，才能更长久地保有竞争优势。”
这一观点引出了下面的问题：促进创新的最佳商业模式是什么呢？《沃顿论新兴技术管理》（Wharton on Managing Emerging Technologies）一书的合著者舒美克谈到，事实上，现有的很多决策工具可以帮助企业系统性地管理创新项目。
舒美克认为，创新的过程类似于打霰弹枪，而不是步枪。因为创新项目的失败率很高，所以，公司明智的做法应该是考虑到多种可能性和偶然性，而不是将所有的希望都寄托在某一个计划上面。“只管自己的事情”（Sticking to our knitting）似乎是颇为受用的商业箴言，对很多从dot.com时代挺过来的公司来说，这个箴言也确实很灵验。但是，舒美克和其他创新权威则主张，企业应该把与自身行业相邻的领域当作创新突破的沃土。线性的旧有创新方式主要依赖于标准化的测试方案，而只依赖这种方式的创新方法往往是过时的。“通过检视公司的成长鸿沟（Growth Gap）、发展方案、探寻相邻领域以及向‘蓝海’更勇敢进发的方式，公司可以收获更多的利润。”舒梅科说。（“蓝海”（Blue Oceans）是创新者对尚未实现的、因此也是尚不存在竞争的市场的称谓。）“然而，投资的方式必须要更多地着眼于选择性战略和投资组合战略，而不要拘泥于静止的‘净现值’（Net Present Value，简称NPV）评估方法。”
沃顿商学院的管理学教授玛丽·本纳（Mary Benner）认为，“只管自己的事情”的心态会对大公司应对竞争威胁的能力造成侵害。“我发现，在公司的股东和证券分析家看来，公司在新技术上的大胆创新或者向新市场进发的行为，远离了他们对公司的期望。投资者和证券分析家通常更希望公司通过‘只管自己的事情’的方式，来使股东的价值最大化。结果就是，大型公司，尤其是那些人们认为拥有稳定的、可预期盈利和红利的公司——也就是‘绩优股公司’——向新技术领域进发的行为，或者进行颠覆性创新的行为，往往不太可能在股票市场中受到褒奖，相反，它们很可能会受到股价下跌以及市值减少的惩罚。”
她谈到，她在研究中发现的一个典型案例就是电信巨头弗莱森电讯公司（Verizon Communications）的情况。股票分析家对弗莱森电讯公司在FiOS上的大笔投资提出了质疑，FiOS是一种高通量的光纤网络，该项投资的目的是为了应对康姆卡斯特公司（Comcast）的有线电视、高速互联网和网络语音电话服务的“三重服务”（Triple-Play）（也称为“三网融合业务”、“三网合一服务”，即语音、视频和互联网接入服务。）对自己业务的威胁。
“最近的研究结果表明，股票市场并不擅长评估那些无形的、难以预测的创新以及技术变革的价值。”本纳说。“对大型上市公司而言，这就意味着它们在从事颠覆性创新时可能会处于劣势，相反，有风险投资支持的初创型企业更容易产生这样的创新。”
确实，在不远的将来，将创新本身外包可能会成为一个潮流。“尤其是在制药领域，企业购买由私有资金资助的小型企业——比如，生物技术初创型公司——完成的创新成果，已经成了人们关注的一个焦点。”本纳说。“或许，很多颠覆性创新活动的场地，将会从大型组织向小型初创型企业转移。”
沃顿商学院市场营销学教授、麦克技术创新中心的联席主任、《沃顿论新兴技术管理》一书的合著者乔治·戴伊（George S.Day）认为，这种现象让人们注意到了在产品开发领域正在出现的一个“大趋势”，那就是“开放式创新”（Open Innovation）。开放式创新也称为“众包”（Crowdsourcing）（“众包”是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作才能完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。——译者注），为解决企业的问题，这种创新方式需要企业与合作伙伴之间通力协作。
众包模式的典型就是设在马萨诸塞州沃尔瑟姆（Waltham）的“创新中心”（Inno Centive）网站。该网站能将遇到科学问题、工程技术问题和商业问题的公司——即“寻求者”（Seeker）——与全球的业余“解决者”（Solver）匹配起来。之后，“解决者”为了竞争自夸的权利，更经常地是为了竞争虚拟货币，而为给公司遇到的问题提供最佳答案。“大部分公司并不是要寻求能让自己击败对手的重要创新成果，”戴伊说，相反，它们只是想为某个大难题中的一个特定的小问题寻求快捷的答案。
金钟勋认为，对那些希望自己的“密制调料”始终要来自企业内部的公司来说，之前取得的成功可能会成为创新的重大障碍。问题在于，以前的成功形成了一种“虚拟模式”，也就是说形成了一种“如何做事”的固定范式，而新思想在这种模式中是无法繁荣起来的。金钟勋将其称之为“知识的诅咒”（Curse of Knowledge）。他说，组建跨学科团队“是打破知识诅咒的一个有效途径。”另一条有效途径是“经验配对”，也就是让一位资深员工，与一个经验少得多、但就如何解决问题有很多新想法的员工配对工作。
金钟勋说，破坏性创新一个绝佳的机会隐藏在“信息超载”这一问题中。知识的创造速度，远远超过了任何人的吸收速度。这种状况的另一面就是我们要不断过滤海量的信息，因为我们总是受到规模空前的信息的轰炸。
为了证实自己的这一观点，金钟勋给听众们展示了一个电影片段，这是重复一个古老心理实验的电影剪辑。有两支球队，一支球队身穿白色运动衣，另一支球队穿黑色运动衣，队员们在场上在不断运球、传球。听众被告知，要计算穿黑色运动衣的球员的传球次数。很少有学生会注意到，装扮成大猩猩的一个人曾若无其事地从球场中间穿过，因为他们并不是在寻求这样的信息。“我敢肯定，你们所有人都看到了那个‘大猩猩’，但是，有些人注意到了，并记住了，有些人则视而不见，因为你们在寻找某个特定的东西。”
7小时的“急流泛舟”
20世纪90年代末，哈佛商学院（Harvard Business School）克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）教授的著作《创新者的困境》（The Innovator′s Dilemma）出版以后，“破坏性技术”（Disruptive Technology）（也称为“颠覆性技术”）这一短语渐渐流行开来。但实际上，自1925年创建以来，作为美国电报电话公司（AT&T）和西方电器公司（Western Electric）的合资机构，贝尔实验室一直在扮演着创新方式转化以及“破坏性”创新孵化器的角色。
设在新泽西州北部的贝尔实验室已经获得了六次诺贝尔奖，因其系列创新成果而获得了广泛的赞誉：光电池、硅晶体管、统计过程控制（SPC）、UNIX操作系统、C程序语言、数字电话技术以及无线局域网技术，就是在贝尔实验室完成的几项广受好评的创新成果。
金钟勋说，今天，贝尔实验室的研究者正在致力于同样具有突破性意义的创新工作。比如，他们现在正在开发能根据电压而转变成任何形状的液体传感器，金钟勋设想，这种产品可以当作可变焦镜头来使用。此外，这一研发部门还开发出了利用纳米技术创作3D影像的技术。“你在3D科幻电影中看到过全息电影吧？那种效果是可以制作出来的，现在，利用这些技术就能制作。而且成本也不高。”
金钟勋谈到了阿尔卡特-朗讯公司——当时是朗讯科技公司——如何将破坏性创新的精神，注入到死水一潭的文化环境中的一个案例。朗讯科技公司光网络部门的表现很差，公司解雇了这个部门的高层经理。“我确信，我被安插到那里的原因是没有其他人愿意去，另外，他们也需要找个人当出气筒。”金钟勋说。
这个部门已经濒临死亡：财务表现让人大失所望，而且士气低落。金钟勋重组了管理团队，让留用的人参加一个以“急流泛舟”为特色的外出静思会（Off-Site Retreat）。“他们要做的第一件事就是说‘为什么我们要做……？’没过一会儿，大家就感到厌烦不已了。”这个练习旨在强化团队精神和协作精神，是在一位心理学家的帮助下设计而成的。经理们非但没有协作起来，相反，他们开始用船桨相互溅水，就像“小孩子一样”。
但是，漂流结束以后，这项心理练习实验并没有结束。“六七个小时的急流泛舟以后，他们都很疲劳了。”在当天晚上的餐桌上，人们放下了工作中的谨慎，把时间用来彼此了解。
就像人们想到的，第二天的活动是“离场战略规划”和“白板交流”，但是，金钟勋说，比起他们前一天彼此形同陌路的状态来，这一天的互动变得更真诚也更富成效了。他说，那次静思会以后的第一个季度，这个群体创造了5.1亿美元的收入，接下来的一个季度，收入增长到了5.6亿美元，之后是7.3亿美元，再之后达到了9.7亿美元。他补充说，关键在于“对公司的成功而言，团队精神是绝对至关重要的。”
金钟勋告诫说，发动破坏性创新并不是革命，尽管在很多公司依然拘泥于季度对季度的考评方法、员工也多抱有类似的短期观点的情况下，这种创新方式看似颇为稀有。
现在看来，即使著名的贝尔实验室也无法避免要快速推出实用技术的压力。让科学界震惊的是，今年夏天，阿尔卡特-朗讯公司几乎断绝了给予基础物理学研究的资金支持。公司的官员称，这一行动的目的，是为了让实验室与母公司在无线技术、光学技术、网络技术和计算机技术等方面的商业需要更加密切地统一起来。正如阿尔克特-朗讯公司的发言人彼得·本尼迪克特（Peter Benedict）8月对《连线杂志》（Wired Magazine）杂志谈到的：“在全新的创新模式中，研究工作要专注于母公司的需要。”
基础研究是对科学问题最基本法则的研究，与商业应用没有直接联系。然而，基础研究又是我们今天享受到的大部分现代技术产品——比如，商业航空、全球定位系统（GPS）和激光等——的根基。
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