2012年低成本航空业发展趋势分析
内容摘要：现在就连追求纯粹低成本模式的亚洲航空、瑞安航空都实施了部分新的战略。巴西戈尔航空在其发展转型过程中还“消化”了一家提供全面服务型的航空公司。
毋庸置疑。低成本航空公司变革了航空服务的运营模式。
内容选自产业研究报告网发布的《2012-2016年中国航空运输业市场评估及发展趋势研究报告》
2012年，在低成本航空市场到底发生了哪些显着的变化？这些变化对全球航空市场产生了什么样的推动和变革作用？
“混合型”低成本模式兴起
如今低成本航空业的发展趋势是：保持自己简单的业务模式，增加部分良好的服务，不要代价高昂的改变原有的做法。所有这一切都让原来模式发生“蝶变”，成为“混合型”低成本模式。
现在就连追求纯粹低成本模式的亚洲航空、瑞安航空都实施了部分新的战略。巴西戈尔航空在其发展转型过程中还“消化”了一家提供全面服务型的航空公司。其显然成功地实现了交叉业务，进入到了混合“领域”。这家巴西承运人同全球不同航空公司签署了30个联运和代码共享协议。同以往低成本航空公司运营模式不同，该公司还使用全球分销系统（GDS），并有一个传统的常旅客项目，名叫Smile。
就盈利情况而言，在混合型低成本航空公司中，巴西戈尔航空、加拿大西捷航空和捷蓝航空等是典型代表。这些公司运营情况良好，运营利润率逼近10%，远远高于行业平均水平。而柏林航空和维珍澳大利亚航空公司，这些正在过渡到更复杂的混合商业模式的公司，虽然盈利能力不高，但它们将依赖新战略谋求改变局面。
从纯粹的低成本模式过渡到混合型模式，必然涉及增加开支，但是收入不一定会同步增长。例如使用全球分销系统技术是为了追求更好的收益率（针对商务旅客），但也会推动航空公司的成本上涨。捷蓝航空2010年度报告中销售和分销成本增长了28%，其中有12%归结于较高的全球分销系统相关的费用。因此，现在就判断混合型航空公司“试验”是否取得了成功还言之过早。但显然西捷航空、捷蓝航空和维珍澳大利亚航空等公司已经在分销领域开展了各种投资。其中，戈尔航空在2010年销售/分销成本占总成本的比例将近12%，瑞安航空将近5%。
瑞安航空和戈尔航空基本上还是在以往低成本模式内积极发展；而捷蓝航空、西捷航空、易捷航空、柏林航空正在追求收益最大化策略，因此采用了许多全面服务型航空公司的做法，从而导致人员数量显着增加。新增加的人员不但处理分销和后端办公室收入会计等业务，而且由于有各种合作伙伴关系需要有专人负责诸如代码共享、中转联程等业务。这些业务让航空公司运营成本大幅增加。
维珍澳大利亚航空、西捷航空、捷蓝航空等都显示了在转型过程中早期的趋势——不断上升的分销费用和不断下降的收益。基本上，混合型模式的成本正在增加，意味着票价要更快的上涨。短期内，纯粹的低成本模式似乎让航空公司可以在一个安全的位置上生存。但有一件事可以肯定，在现在的航空运输业中，没有什么可以永远保持不变，或许混合型模式今后将大行其道。
汉莎的变革值得关注
以往低成本航空公司的发家基本来源于短途航线和利基市场。对于提供全面服务的运营商，短途航线是一块鸡肋，食之无味弃之可惜。
一些全面服务型航空公司成立了低成本子公司，以期和对手们一较高低。但尽管如此，许多低成本航空公司继续纵横捭阖，不断开疆扩土，这让网络型航空公司忧心忡忡。如今对于网络型航空公司而言，最不好运营的就是短程航线，盈利能力不强，面对其他运输方式，诸如高铁的强有力竞争，有些力不从心的感觉。
为此，汉莎的变革值得关注。如今，汉莎航空公司正在转型其短途航线网络，将短途航线移到全资拥有的低成本航空公司“德国之翼”。今后，德国之翼航空公司应该会实施混合型运行模式。全球航空公司正密切关注汉莎的转型之路。这可能会为全面服务型航空公司提供变革思维的火花。
2012年12月，汉莎宣布将其机队52架飞机转移到德国之翼运营，此举使后者机队几乎增长了3倍，从32架到近90架飞机的规模。要转移的飞机包括29架空客A319飞机和空客A320飞机，以及23架庞巴迪CRJ900飞机。德国之翼的客运量预计将增加到约1600万人次。从2013年7月1日开始，该公司在2年的过渡期将逐步接管法兰克福和慕尼黑之外的汉莎所有欧洲大陆航线。这将占汉莎航空乘客运输量大约20%，由此可以预计德国之翼年收入将达18亿欧元，占汉莎总收入的约10%左右。汉莎航空预计德国之翼的可用座公里成本（CASK）比汉莎要低20%。
航线转让在多品牌战略中非比寻常。比如澳大利亚航空下属的捷星航空公司就接手了母公司的许多航班，例如从黄金海岸飞往日本的服务。泰国微笑航空最初将和母公司泰国国际航空在国内市场同时进营，但随着时间的推移，可望从泰国国际航空手中接管航线。
除了航线转让以外，另一个需要解决的问题是低成本品牌和全面服务品牌之间如何协调。如果母公司的航线转移到低成本航空公司，并且想要保持一个虚拟的存在，它可以出售低成本航空公司的航线和机票。例如汉莎航空在自己的网站卖德国之翼的机票，但只使用4U的代码，而不是汉莎LH的代码。德国之翼宣布“2013年是变革之年”，实际上这也是欧洲整体的变革之年。例如伊比利亚航空公司成立了伊比利亚快运航空；法国航空宣布增加泛航航空的航线，各种变革计划因航空公司不同而分别有所不同，但其中传达的信息是相同的：不再容忍运营无利可图的欧洲短程航线。
毋庸置疑。低成本航空公司变革了航空服务的运营模式。
内容选自产业研究报告网发布的《2012-2016年中国航空运输业市场评估及发展趋势研究报告》
2012年，在低成本航空市场到底发生了哪些显着的变化？这些变化对全球航空市场产生了什么样的推动和变革作用？
“混合型”低成本模式兴起
如今低成本航空业的发展趋势是：保持自己简单的业务模式，增加部分良好的服务，不要代价高昂的改变原有的做法。所有这一切都让原来模式发生“蝶变”，成为“混合型”低成本模式。
现在就连追求纯粹低成本模式的亚洲航空、瑞安航空都实施了部分新的战略。巴西戈尔航空在其发展转型过程中还“消化”了一家提供全面服务型的航空公司。其显然成功地实现了交叉业务，进入到了混合“领域”。这家巴西承运人同全球不同航空公司签署了30个联运和代码共享协议。同以往低成本航空公司运营模式不同，该公司还使用全球分销系统（GDS），并有一个传统的常旅客项目，名叫Smile。
就盈利情况而言，在混合型低成本航空公司中，巴西戈尔航空、加拿大西捷航空和捷蓝航空等是典型代表。这些公司运营情况良好，运营利润率逼近10%，远远高于行业平均水平。而柏林航空和维珍澳大利亚航空公司，这些正在过渡到更复杂的混合商业模式的公司，虽然盈利能力不高，但它们将依赖新战略谋求改变局面。
从纯粹的低成本模式过渡到混合型模式，必然涉及增加开支，但是收入不一定会同步增长。例如使用全球分销系统技术是为了追求更好的收益率（针对商务旅客），但也会推动航空公司的成本上涨。捷蓝航空2010年度报告中销售和分销成本增长了28%，其中有12%归结于较高的全球分销系统相关的费用。因此，现在就判断混合型航空公司“试验”是否取得了成功还言之过早。但显然西捷航空、捷蓝航空和维珍澳大利亚航空等公司已经在分销领域开展了各种投资。其中，戈尔航空在2010年销售/分销成本占总成本的比例将近12%，瑞安航空将近5%。
瑞安航空和戈尔航空基本上还是在以往低成本模式内积极发展；而捷蓝航空、西捷航空、易捷航空、柏林航空正在追求收益最大化策略，因此采用了许多全面服务型航空公司的做法，从而导致人员数量显着增加。新增加的人员不但处理分销和后端办公室收入会计等业务，而且由于有各种合作伙伴关系需要有专人负责诸如代码共享、中转联程等业务。这些业务让航空公司运营成本大幅增加。
维珍澳大利亚航空、西捷航空、捷蓝航空等都显示了在转型过程中早期的趋势——不断上升的分销费用和不断下降的收益。基本上，混合型模式的成本正在增加，意味着票价要更快的上涨。短期内，纯粹的低成本模式似乎让航空公司可以在一个安全的位置上生存。但有一件事可以肯定，在现在的航空运输业中，没有什么可以永远保持不变，或许混合型模式今后将大行其道。
汉莎的变革值得关注
以往低成本航空公司的发家基本来源于短途航线和利基市场。对于提供全面服务的运营商，短途航线是一块鸡肋，食之无味弃之可惜。
一些全面服务型航空公司成立了低成本子公司，以期和对手们一较高低。但尽管如此，许多低成本航空公司继续纵横捭阖，不断开疆扩土，这让网络型航空公司忧心忡忡。如今对于网络型航空公司而言，最不好运营的就是短程航线，盈利能力不强，面对其他运输方式，诸如高铁的强有力竞争，有些力不从心的感觉。
为此，汉莎的变革值得关注。如今，汉莎航空公司正在转型其短途航线网络，将短途航线移到全资拥有的低成本航空公司“德国之翼”。今后，德国之翼航空公司应该会实施混合型运行模式。全球航空公司正密切关注汉莎的转型之路。这可能会为全面服务型航空公司提供变革思维的火花。
2012年12月，汉莎宣布将其机队52架飞机转移到德国之翼运营，此举使后者机队几乎增长了3倍，从32架到近90架飞机的规模。要转移的飞机包括29架空客A319飞机和空客A320飞机，以及23架庞巴迪CRJ900飞机。德国之翼的客运量预计将增加到约1600万人次。从2013年7月1日开始，该公司在2年的过渡期将逐步接管法兰克福和慕尼黑之外的汉莎所有欧洲大陆航线。这将占汉莎航空乘客运输量大约20%，由此可以预计德国之翼年收入将达18亿欧元，占汉莎总收入的约10%左右。汉莎航空预计德国之翼的可用座公里成本（CASK）比汉莎要低20%。
航线转让在多品牌战略中非比寻常。比如澳大利亚航空下属的捷星航空公司就接手了母公司的许多航班，例如从黄金海岸飞往日本的服务。泰国微笑航空最初将和母公司泰国国际航空在国内市场同时进营，但随着时间的推移，可望从泰国国际航空手中接管航线。
除了航线转让以外，另一个需要解决的问题是低成本品牌和全面服务品牌之间如何协调。如果母公司的航线转移到低成本航空公司，并且想要保持一个虚拟的存在，它可以出售低成本航空公司的航线和机票。例如汉莎航空在自己的网站卖德国之翼的机票，但只使用4U的代码，而不是汉莎LH的代码。德国之翼宣布“2013年是变革之年”，实际上这也是欧洲整体的变革之年。例如伊比利亚航空公司成立了伊比利亚快运航空；法国航空宣布增加泛航航空的航线，各种变革计划因航空公司不同而分别有所不同，但其中传达的信息是相同的：不再容忍运营无利可图的欧洲短程航线。
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